企业家名言

创新与企业家精神读后感。

创新与企业家精神读后感(篇1)

“无创意，就去死吧”，这句话我忘记了是来自**，但现在被贴在我们巧手丫的样版创造部与商品研发部，一直都知道要想成就一个伟大的品牌，创新是必不可少的事。

巧手的诞生是一种差异性的创新。2006年，diy在中国并不流行。那时，孩子们还在玩普通的玩具。也许只有不到5%的孩子做过体力活。当时，儿童diy产品存在于文具店，少数户外公园会有一两种体验店。当时因为做家居画而发现了这个空白市场，孩子有好动的，也有安静的，有开朗的也有内向的，那他们对玩的喜好也会不一样，好动的停不下来就会喜欢玩那种蹦中山跳跳的，文静的孩子呢?

当时几乎没有选择，但我们相信，这些孩子也一定有玩耍的需要，同时，活跃的孩子也会有安静的时间，或者他们需要能让他们安静的产品。所以我们创造性地模仿了国际连锁品牌沃尔玛。他们有的卖日用品，有的卖衣服，有的卖文具。为什么不能卖儿童diy产品？

所以我们决定改成儿童自助店。一开始，我们还想在公园里开一家商店，因为那时所有的孩子都喜欢在公园里玩。但去看位置那天是下雨天，公园里没人，这时我就在想，为什么不能开进商场里呢，商场比公园更好啊，热天不用晒太阳，雨天不用淋雨，冷天也不用冷着，顾客一定需要这样的。带着一个想法，我们问了一些顾问。如果商场里有小孩自己动手，你会去吗？

好几天都会说，只要**不比公园贵太多都会去。

就这样，我们在商场里做了儿童diy，并以体验的形式打开了它。一开始，人们会有一些疑虑，但只要它来自于客户的需求，只要它真正解决了客户的问题，就会受到市场的欢迎。正如书中所说，正是因为我们关注市场的需求和顾客的需求，孩子们总是要出去玩。很多家长每个月都没有那么多时间带孩子去公园，因为他们只能陪孩子去公园，什么也做不了。但在商场就不一样了，孩子可以放在巧手丫做手工，自己可以去逛超市逛商声，孩子玩够了之后还可以一家人在商场吃个饭或看个电影之类的，甚至有些家长还可以做个头发这些，而手工比其他的玩乐来说，更健康、更有益，正因为解决了顾客的问题，几年间我们发展了1000多家分店。

《创新与企业家精神》一书中，对我最大的感触是告诉我们，创新不一定都得是高科技高含量的，只要真正的解决了社会问题，满足了顾客需求就都是有价值的创新。

最近，盒马很受欢迎。事实上，我们会发现，盒马只是把海鲜批发市场搬进了商场。海鲜批发市场原本在市场上应该已经存在近百年了，这就说明人们对这个是有需求的，但传统的海鲜批发市场都有大的不足，太脏，路永远是很多水，用脏乱差来形容一点不为过，到处是腥臭味。而且还有个最大的问题就是传统海鲜市场的商家都不老实，不懂行的消费者经常会以几倍的**成交。

对于那些b端消费者来说，这可能不是什么大问题，因为他们是专家，但对于消费者来说，有几个人能够理解海鲜**。

这时，箱马出现了。他把海鲜市场搬到商场里，把**标得很清楚。顾客不必害怕被困住。此外，它还提供舒适的坐位区，可以让顾客在有声音的情况下进行加工，即购买即食食品。虽然传统的海鲜市场也提供加工服务，但就餐环境并不好，而且大多只是油炸。

盒马还增加了很多新口味供顾客选择。针对前来商场的高端消费者，盒马爽将产品放在龙虾、螃蟹等高端产品上。

看似简单，但这是一个伟大的创新，因为他真正解决了一些人的需求。也真正意义上的颠覆了海鲜市场这个行业。

有句话说往往伟大的创新都是来自不经意之间，巧手丫是因为创始人创业之初被骗而转型出来的产物，因此创造出了儿童diy体验型门店模式。盒马鲜生可能是他的创始团队在生活中发现的。

一件意外的事情也许会诞生一个好的创意，但这种意外始终是很少。作为一家企业，我们不能每天都等着这样的意外到来，因为市场告诉我们，非创新将被淘汰。所以我们可以有目的地创新。我们可以成立一个创新团队，找出生活中不协调的事件。

如果外国人来中国时不使用筷子，这是一件不协调的事情。我们列出kpi来，有目的的去发现我们自己行业里的不协议，去看顾客在使用我们产品或服务时有没什么不协调的地方。解决生活中的这些不和谐事件是一个伟大的创新。

创新与企业家精神读后感(篇2)

彼得·德鲁克《创新与企业家精神》是一部伟大的著作，虽然写于多年前，但是时至今日，其影响力仍如此广泛。通读一遍后，我对书中内容和一些观点颇有感受。书中第18章节：

生态利基战略提到三个战略，我就其中收费站战略和专门市场战略谈点体会。

收费站战略是指产品或服务市场（小型专业市场、特定市场）包含丰富的市场机会，但规模不足以让其他人去做。生态位战略的目得实在小范围内获得实际的垄断地位。最成功的“生态利基”战略整个着眼点就是尽量使自己不显眼。

结合公司得意产品在宽体轻客中——大空间，高承载竞争优势最为明显的特征，我们通过前期市场调研了解到那些重载需求的得意车型使用者（粮油图书五金等行业）认为该产品是“必须的”，即使得意产品**再降低也不会增加需求，即需求刚性。不使用产品的风险远远超过产品本身的成本。一旦占据了这一生态位，无论其产品有多好，**有多便宜**，其销量往往取决于市场对主要产品的需求。

采取这种策略的公司不应滥用垄断地位剥削和勒索客户。

就专门市场战略，结合欧胜8at专用房车底盘分析，在新兴蓬勃发展的的房车和旅居车市场或新趋势形成的早期，我们就必须抓住时机，系统的寻找高端房车有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这些专门技术。凭借独特的8at技术，我们将继续改进和完善高负荷rv专用底盘技术，保持领先地位，依托专业改装厂将产品推向市场，提高销量。

此外，书中还有以下内容值得我们努力学习：

1、企业最大的危险莫过于认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该被如何销售，以及应该具有何种用途。生产厂商通常认为：一件产品的品质是由生产的难易程度以及成本的高低决定的。

事实上，顾客只会为对他们有用并给他们带来价值的产品付钱。

2、对**格的错觉。企业应该始终将“**格”看作是一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是机会。

3、追求最大化而非最优化。常见陷阱：厂商为了满足不同客户的需求，在产品中添加了一项又一项的功能，最后，原本很简单的功能装置被设计的很复杂，厂商将这个装置的功能最大化了，结果这台设备不再满足任何人的要求。

该产品会变得昂贵，使用操作变得复杂，维护成本也上升了。

4、一个“仁慈的垄断者”（德鲁克创造的名词）会在竞争对手降价之前就自行削减**，而且，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。

创新与企业家精神读后感(篇3)

《创新与企业家精神》读后感800字：

创新一直是一个时尚话题，也是一个老生常谈的话题。工作中我们遇到的各种激烈竞争、瞬息万变的市场环境，让我们认识到创新的重要性，对我们企业而言，创新是在市场竞争中生存下去的源动力。

虽然德鲁克写的是创新与企业家精神，但作为公司一份子的我们，也是与这个息息相关，我们每个人的创新组成在一起，会最终成为公司的创新和未来。

创新是需要理论的。每一个创新背后都是要有强大的理论基础，是在前人的积累上总结出来的。

创新更是需要实践的。创新的目的是什么？是为了创造，为了达成某种目的，最终还是实践为目标的。有些创新最终以失败告终，但这些都会成为后续不断改进的基础；而那些成功的创新，会对我们的生活、工作带来意想不到的便利。

德鲁克认为创新有七个来源，对我们来说，创新更多的时候是来自于工作中的不协调事件。我们在工作中会碰到很多困难，很多没有办法做下去的事情，那么在这个过程中，我们就需要改进和优化，这就会是一个创新的过程，也是为企业不断改进的过程。

给我们印象最深是近一年多采购的变化，我们对采购的认知，对工作方式的变化，都有了很大的改变，而源头就是新领导带来的新采购思路，新采购方式，也是因为我们原有的流程，原有的方式是存在问题的，而这些都是我们在不断改进创新的过程。

以小论大，公司也需要创新，在现在市场环境如此恶劣，市场竞争如此激烈的情况下，创新是企业活下去的希望。新能源产业的蓬勃发展，国六排放升级需要，都是机遇，也是挑战。读后感·但如何在这个时候抓住机遇，是我们整个企业需要讨论的。如果还是跟以前一样，没有任何改变，终将被时代淘汰。创新将是我们生存壮大的一剂良药。

就如德鲁克所言，我们需要一个企业家社会。作为企业而言，我们也需要一个具有企业家精神的公司，每个人都把自己作为公司的主人，主动创新，把自己作为公司创新实践的开创者，我们把创新作为工作中常用的工具，才会让公司具备长久的活力和竞争力。

创新与企业家精神读后感(篇4)

《创新与企业家精神》是现代管理学之父彼得.德鲁克的一本经典著作，管理学方面的书以前也读得很少，因为印象中就觉得管理学就是一门很水的专业，是一些枯燥空洞的理论，这本书看下来虽然还是有很多地方没有很深的体会，但是看到了很多颠覆于一般思维的想法，对于创新有一些全新认知。下面我谈谈自己的想法：

第一，什么是创新？创新是企业家精神最重要的特征，书中举了很多实际的例子来告诉我们创新是什么，它并不只局限于科技、发明，我印象很深地是日本的社会创新，二战后的日本，没有资源优势也没有技术积累，但它却完成了迅速崛起的神话，它的策略就是创造性模仿，在别人的原创上加以改进，通过市场创新去打败原创者。我最近在帮我同学找供应商管理方面的资料，发现日本人在生产及运作管理上很厉害，比如丰田，它的精益生产，jit生产让管理创新渗透到产品开发设计的整个过程，并且它让这种创新在一代又一代的丰田人中保持下去，不仅让丰田在数十年内成为世界汽车第三生产商，也让世界各地企业争相效仿。

这种社会创新或市场创新也是彼得·德鲁克倡导的。他认为，虽然许多创新都与科技有关，但科技含量低甚至为零的社会创新机会更多、效益更大。

第二，为什么要创新？作者引用了许多实际中的大企业、公司例子来说明创新的重要性，书里也提到了企业家精神并不仅仅局限在经济性机构，在公共服务机构，如政府、学校、医院，其实更需要创新和企业家精神（书中第14章有分析），引用德鲁克的话来说：“创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。

这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。第三，因为它们是试验性的，如果它们不能产生预期和要求的结果，它们很快就会消失。

” 创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是创新的意义不仅限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到企业家社会的。

第三，如何进行创新？我想在座的每个人都考虑过这个问题。创新是这个社会和这个时代每个人都需要的精神，但我以前认为很难实施。在这本书中，我们被告知创新可以作为一门学科来学习，创新需要训练。

我自己读下来，归为以下三方面：

其一，要拥抱变化、专注机遇。德鲁克提出了创新机会的七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调事件和程序需求；四个外部来源：

产业和市场结构、人口数据、认知变化和新知识。我们可以从这些方面来发现创新机遇，系统的创新要有目的、有组织地寻找变化，要对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析，所以我们要主动拥抱变化、专注机遇。（梅西百货）

其二，要成为一名创新实践者。这一点可以联系工作实际，书中提到我们要做的有：学会思考（要对创新机遇有组织、有系统地分析和研究），多看、多问、多听（要清楚别人缺少什么，需要什么，提供服务时才知道什么是能够被更好地接受的），目标明确（多样化往往容易分心），从细微处入手（以便于调整），不断地学习；禁忌：

不要太聪明（制度出台的时候要考虑到制度实行起来，人员是否能够承受，比如过于复杂、细节的东西，看似很全面，但基层人员实行起来可操作性太小），不要尝试为未来进行创新（这个观点不是很同意），创新也需要勤奋、毅力等。

其三，形成创新的机制，要有战略。德鲁克分别就新企业、服务机构和现有企业三种经营模式，来指导如何建立良好的机制，保持企业的创新能力。

在此基础上还要有战略，在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷（就是将所有资源导向一个方向，全力以赴，以占据行业领头羊为目标）攻其软肋（就是重视行业领导者忽视的成功或失败的机遇，在对手麻痹大意的之时大力发展，最终取而代之）生态利基（则适合小企业，目标是在行业领导者不肖一顾或不能兼顾的小众市场中有所作为，持续发展）改变价值和特征（则从价格、客户现时状况及客户价值等方面，由表及里，满足客户深层次的需求。）

创新与企业家精神读后感(篇5)

最新财经经济资料感谢阅读李熔肮度洱搀纺们氓籽屠倘强哦整志残含酥炎核厄清若蝴磷褐泰党编贴贸版嗅茨枉菲杭额旭梯蛀呐蚕******《创新与企业家精神》

创新是有目的性的，是一门学问。

——彼得德鲁克在彼得德鲁克的众多著作中，《创新与企业家精神》是我印象比较深刻的一本书，。

这本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个“层面”，而非一个阶段。

而在这本书中，对我触动比较大的就是第一部分，那么下面我将详细的谈下我的感受。在这一部分中，德鲁克先生不仅告诉我们什么是创新，而且还告诉我们企业家应该从**创新和如何找到创新机会开始。

什么是创新

彼得德鲁克说，创新是企业家的独**具。创新是有目的的，是一门科学。这显然与我们平时理解的“创新”有千差万别，他告诉我们凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。这句话初始理解起来很难，平时我们所理解的的创新大多局限于技术的创新，比如技术革命，然而彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。

也就是说，创新不仅限于技术创新，还包括社会创新或市场创新，这也是彼得·德鲁克所倡导的。彼得德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功几率小。他还强调，创新是有目的的，可以通过某种训练来实践，只有完全掌握了，创新才能有效。

从**创新

彼得德鲁克说成功的企业家不会坐等“缪斯垂青”并赐予他们一个“好主意”；相反，他们努力实干。他告诉我们，如果创新停止，创新就需要转化为行动

没有转化为行动或结果，概念就没有意义或价值。那么要从**创新，德鲁克告诉我们创新机遇的七大**，前四个**存在于机构内部，后三个则发生于企业外部：意料之外的事件——意料的成功、意料的失败、意料的外部事件；不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；

基于程序性需求的创新；没有人注意到的工业制度或市场结构的变化；人口数据；认知、有意义和情感的变化；新知识，包括科学和非科学的新知识。

下面我只针对发生于企业外部的创新机遇谈谈我的认识：

人口统计：我不是企业家。我很长一段时间没有一个特别的人口统计概念。只有当我看到德鲁克，我才能意识到人口统计学对企业的影响。德鲁克说，人口统计学对谁买什么、买多少有很大影响。

这不仅让我想起了中国目前的人口状况：老龄化、男女不平衡加剧。这都可以为中国的众多企业都会带来新的创新机遇。

认知、意义和情感的变化：对于认知的变化，它与个人的教育和思维密切相关。在固定的思维模式下，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”是没有什么差别的。

德鲁克说，无论是什么导致认知改变，都会创造很多创新机会。然而，并不是每个人都能找到新的创新机会，俗话说——人生不缺美，只是缺少发现美的眼睛。然而，很难确定认知改变是暂时的还是永久的，以及它的真正后果。因此，基于认知的创新必须从一个很小的、非常具体的地方开始。

新知识：德鲁克告诉我们，知识创新之所以不同于所有其他创新，是因为它的基本特征不同于其他创新：时间跨度、失败率、**能力及其对企业家的挑战。

基于知识的创新所需的时间最长，新知识?可应用的技术?上市的产品、程序需要很长的时间，并且这里所说的知识并不是单一的某一学科，而是多种不同知识的融合，就如我们现在的学科，有很多的交叉和融合。

当不同的知识融合时，可能会出现不同的创新机会。

在解决“从**创新”这个问题时，德鲁克给出了我们七大**，然而有些创新者是“缪斯的宠儿”，他们的创新是“灵光乍现”的结果，是无法传授和学习的；创新是有目的性的，目标明确的创新是源于周密的分析、严密的系统以及

艰苦奋斗，也就是说，通过创新实践，可以学到创新。基于此，德鲁克先生给出了创新的原则。

为什么创新

创新可以使企业成功并赢得财富，但创新的意义并不局限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。

对于创新的意义，其他的言语都会显得苍白，引用德鲁克的话来说：“无论是社会还是经济，公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新创业可以使任何社会、经济、工业、公共服务和商业机构保持高度的灵活性和自我更新能力。

这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。第三，因为它们是试验性的，如果它们不能产生预期和要求的结果，它们很快就会消失。

”在读到一本好书时，用言语来表述总会显得无力，很多的体会是无以言表的，德鲁克的书总是给我一种精神的触动，一种思维的颠覆，以及一种全新的认知，并且德鲁克的书适合反复读，就如海尔总裁张瑞敏所说“常读常新”，每次读都会有新的感受。读这本《创新与企业家精神》，我自知还未完全领悟到其精髓，此上也仅仅是我一点浅薄的认识。

创新与企业家精神读后感(篇6)

创新与创业这门课不仅让我们在课堂上能近距离接触和聆听成功的创业者们创业的经历，也能在课后有幸的”认识”了“大师中的大师”皮得德鲁克。看完大师的《创新与企业家精神》后，我对创新有了更深的认识，并且知道了作为一个创业者，一个企业家改如何去创新。

整本书可以用一句话概括其核心理念：创新不仅是一个聪明的理念，也不仅仅是一个高科技的理念，更是为客户创造新的价值。另一方面，创业是有目的、有组织的系统创新。

德鲁克从内外部环境谈了七个创新理念。内部四个方面是意外的成功和失败、不协调的事件、程序性需求、行业和市场结构。其三是人口统计学、认知变化和新知识。

在我看来，这些创新的**是消费者或顾客的价值体现与现有产品和服务冲突的结果，或者是现有产品和服务不能满足新需求的结果。

很多人可能会不屑一顾，认为创新只是可有可无的事情，或者认为组织做得很好，不需要创新。如果是这样，个人和组织的成长和发展就无从谈起，往往在外部环境或竞争对手的变化和挑战中陷入被动甚至失败的境地。

事实上，创新无处不在，无时不在。我们每个人都可以创新。德鲁克认为，创新就是把资源转化为人们有价值的活动。

世间万物，资源无处不在，比如石头，草木等，他们随着地球的存在已经存在了几亿年。但直到人类的出现，才让他们产生了价值。比如，石头可以用来钻木取火，用来与野生动物搏斗，然后成为强壮的人的身体，使人们能够在残酷的大自然中生存，成为世界上最先进、最先进的动物。

虽然在远古时代，没有创新这一说法，但如果按照该书的观点，这无疑是人类历史上一次伟大的创新--将石头当成工具来使用。

许多人也把创新理解为一种高科技。事实上，高科技只是创新的一部分。传统领域也可以创新。麦当劳、肯德基、沃尔玛等传统行业，依靠创新已成为行业龙头。因此，当我们看到少数人才谈论创新时，我们不应该傲慢。也许这只是一个小动作。你也可以创造一些独特的东西。

就像捷克教育家发明教科书一样，只要改变思维方式，就能让创新成为火花，点燃燎原之火。

在当前的学习型教材中，创新这个词被频繁使用，但什么是创新呢？在大师看来，创新是一种工具、一种方法和思想，可以改变我们现有的资源生产潜力。创新可以有很多方面，我们平时用的多的是技术创新，我是理科造船专业的，在学习的很多课程中不断地提到，我们要在哪些技术上创新，一个好的创新技术能给工程和制造中带来很大的改变。

如操纵，推进方面的创新等。不仅是技术上，彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。彼得·德鲁克在书中说，创新不仅仅是技术创新，更是社会创新和市场创新，

创新一词，遍地开花。每个人都说我们应该创新，但什么是创新？恐怕一时半会多数人无法出口。

创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这样的变化，在同样的资源和条件下，才能产生更多的效益，也就是说，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。

对于创新来说，还有一个常见的错误，就是简单地把创新理解为高科技创新。在这本书中，德鲁克明确地将创新定义为七个**，三个内部**：意外事件、不协调事件和程序性需求；四个外部**：

工业和市场结构、人口数据、认知变化和新知识（即高科技）。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克认为，创新是一个经济或社会术语，而不是技术术语。

内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。

关于此书，总结成几句话。

其一，拥抱变化。可从二个方面来理解。

一、变化无所不在，无时不在。就近看，手机行业就如此。10年前，在手机行业兴起时，诺基亚成功抓住机遇，风光无限，全球市场份额在50%以上，而近几年，特别是在iphone出世后，诺基亚败退，江山不断被吞噬，如今已被苹果超越，不得不转向wp7平台，以图东山再起。

原因也很明了，客户在得到基本的通讯功能后，更加追求手机的体验感、个性化和智能化，这就是客户在使用手机后产生的变化，而诺基亚没有及时迎接变化，迟迟不能满足客户的需求，导致败退。

二、主动拥抱变化。还是谈手机。最近新闻，htc老板成功登顶台湾首富，其新增的财富，很大部分在于这几年htc手机的蓬勃发展。

我们知道，早在5、6年前，htc就已经推出智能手机，吸引了不少爱好者，这二年，在google发布android平台后，htc更是及时跟进，快速推出新版手机，成功占领大陆和欧洲市场。宏达电成功的原因恐怕在于拥抱变革，而不是静静地等待或满足于现状。

其二，形成创新的机制。企业是否鼓励创新，有利有弊。试想，如果在一个企业内，特别鼓励创新，那么所有人都去搞创新去了，普通的工作没人干，企业肯定出现问题；而如果一个企业死守现状，不作创新，那么这个企业最终也会被淘汰。

如何打破这个悖论？德鲁克分别就新企业、服务机构和现有企业三种经营模式，来指导如何建立良好的机制来保持企业的创新能力。

对于今天的企业，要注意四个方面：一是接受创新；二是评价创新；三是构建组织结构和人才队伍；四是注意禁忌。对于新企业，注意四个要求：

一是关注市场；二是关注财务；三是建立团队；四是确定创始人的角色。对于服务型组织来说，创新相对困难。德鲁克提出以下几点建议：一使命确任务；二是合理表达组织目标；三是根据情况调整目标；四是重视机遇。

如果企业能够按照德鲁克的建议实施创新机制，成功的概率将大大提高。

其三，要有战略。挖掘创新理念，形成创新机制是一种策略，但要把创新推向市场，企业必须有策略。在书的第三部分，德鲁克详细介绍了企业的创新战略。

比如，孤注一掷，就是将所有资源导向一个方向，全力以赴，以占据行业领头羊为目标；攻其软肋，就是重视行业领导者忽视的成功或失败的机遇，在对手麻痹大意的之时大力发展，最终取而代之；生态利基，则适合小企业，目标是在行业领导者不肖一顾或不能兼顾的小众市场中有所作为，持续发展；改变价值和特征，则从**、客户现时状况及客户价值等方面，由表及里，满足客户深层次的需求。m.M.968OK.cOM

创新是企业生存的根本。作为一个企业家，德鲁克的书恰如其分，就像一口井泉，装满了宝藏，放下了水桶，很容易得到。

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