丰田管理读后感

管理管理者读后感(合集6篇)。

小编为您整理了一些“管理管理者读后感”资料，相信大家读完作品之后，内心都会有很多想法。 读后感是将阅读过程中体验和思考的收获萃取成文字的方式，欢迎大家一起分享自己的经验和知识让更多人受益！

管理管理者读后感 篇1

一作者简介及评价：

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为管理学科的奠基人，是现代组织及其管理最具影响力的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。

二主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国**布什颁发的“**自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中去世，享年95岁。

德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后 ，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：

不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管理他人的人不一定是一个好的管理者。只有那些有能力管理自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考p>

“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天养成的习惯。因为它是一种习惯，所以它是可以学习的，而且只能通过学习来获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1.善于利用有限的时间

在他看来，时间是最稀缺的资源，没有弹性，无法调整、储存或替换。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。任何工作都是费时的，所以一个有效的管理者最显著的特点就是珍惜和利用有限的时间。

这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少花在非生产性工作上的时间。这是管理的有效性的基础。

2.注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、**部门还是医疗卫生单位，只有重视自己的贡献，才能把顾客、服务对象、病人想得一清二楚，才能把服务对象做得尽善尽美。

有效的管理者重视组织成员的贡献，把整体绩效作为自己的责任。

3.善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应该关注用人的优势，而不是他们的缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?

”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?

”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为有很多事情要做，时间毕竟是有限的，总有很多时间超出我的控制。因此，一个有效的管理者应该善于设计一个有效的工作订单，为自己设计一个优先订单，并专注于遵守这个订单。

5.有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一个系统的过程，有一定的要素和步骤。

一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者不会做太多的决定，他们所做的决定是重要的决定。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

三个人启示：

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去**应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且**行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。

直到冰灾、sars病毒传播、三鹿奶粉事件等事件相继爆发，国家才意识到这些问题的严重性。因此，我们开始逐步建立这种规范化管理，防范组织也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。

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管理管理者读后感 篇2

《有效管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。

管理者就必须卓有成效。 本书是杜拉克最著名的管理学著作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：

1、 重视目标和绩效，只做正确的事情。

2、 一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、 作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。

4、 选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、 知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、只做有效的决策。

《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。 要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显现出这种能力的重要性。如果我们看到某位管理者每天都被下属包围着，那么要不就是授权没做好，要不就是下属的工作能力太差。一次只做一件事情。不管学习、工作或生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但是在特定的时间我们只能面对和感受一个。心猿意马就不能投入，最终也发现不了自己的价值。这可以让我们做到既有效，而且高效。 此外，我们能贡献什么，应该是每个人都需要时常思考的问题。自己是否真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果对于分配给我们的每一项工作，我们都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那么我们一定能够得到很好的发展空间和成长的机会。

摘抄精典句子：

1、 管理者，就必须卓有成效。

2、 认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

3、 卓有成效是可以学会的。

4、 卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

5、 一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

6、 有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

7、 有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

8、 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

9、 有效的管理者会顺应自己的`习性，不会勉强自己。

10、 有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

12、 有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

13、 “专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

14、 有效的管理者不做太多的决策，他们所做的，都是重大的决策。

15、 有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

管理管理者读后感 篇3

许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本，并每月定期拿出来看看。至少，有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录，他们再重新考虑和规划自己的时间表。但是，六个月后，他们肯定都会发现，他们有逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。时间的利用情况，定会随着实践得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。

这个问题直接表明，与之有关的重要任务，并不在本组织范围之内，既不是上面的个别管理者，也不是下面的个别管理者。它把知识组织的现实情况突出出来：有效的工作，实际上，是由具有各种不同知识和技能的人们共同完成的。这些人是自愿在一起配合工作的，他们这样做，是根据情况的必然发展和任务的需求，而不是根据正式的法定结构范围。

例如，在医院里——医院也许是现代知识组织中最复杂的——护士、营养学家、理疗医生、药剂师、药理学家、病理学家，和一系列其他卫生保健专业人员，必须围绕着同一个病人工作，极少需要任何人进行有意识的指挥或管理。然而他们必须为一个共同目的一起工作，并且是根据一个总的行动计划：医生的治疗处方。在组织结构上，他们各自向自己的负责人汇报工作。作为一个“专业人员”，每个人都根据自己所精通的专业知识进行工作。但是，每个人又要根据某个病人的特定情况、条件和需要，经常同别人交换情况。否则，他们的努力很可能有害无益。

在一家医院里，如果重视贡献已成了人们固有的习惯，大家互相配合协调工作，则几乎不称其为问题。在其他医院里，尽管行政当局通过各种委员会、职工会议、公报、号召等，竭力去实现信息交流和协调工作，但无论是触类旁通的信息交流，还是自发地自我组织成为以任务为中心的协作集体，都不会出现。

完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。

医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。

因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。

用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。

有效的管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么。这就是说，早在安排某个职务的决定之前，他们就对人的情况有过考虑，而且这种考虑与职务安排无关。

这条原则，是今天广泛采用的人事考核制度的依据，特别是用来定期考核知识工作者的依据。人事考核的目的是，必须对某人进行考核之后，才能决定他是否是晋升的合适人选。

实际上，许多管理者根本不理考核制度要他们做的那一套，他们根据自己的敏锐直觉。他们认为，当面考核毫无意思，因为它的重点也是找下级的缺点、毛病和错误。这种看法也是完全可以理解的，就像医生帮人看病那样。但是，如果把医生同病人之间的关系用于上、下级关系上，那他们几乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用规定的考核制度是不足为奇的。

有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。不同意见也可以迫使他自己和他的.同事去想象。不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。

有效的决策人，既不能一开始就认为，某个行动方案的建议是正确的，所有其他方案一定是错误的；也不能一开始就认为，“我是对的，他是错的。”他应首先找出人们持不同意见的原因。

1、通向有效性的第一步是个方法问题：记录时间的实际使用情况，消除不必要的时间浪费。

2、第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。

3、发挥人之所长。管理者如果发挥人之所长，他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了。

4、“重要的事情先做”。

5、有效的决策。

关于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培养，而不是靠培训。他必须要掌握知识和技能。他必须在任职期间，养成许多新的工作习惯，还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。除非管理者首先注意培养自己的有效性，否则，不管他本人多厉害，这对他也是没有用处的。

组织并不会因为拥有更优秀的人才，而更为有效。它们拥有优秀人才，是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。其结果是，个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养，使自己成为有效的管理者。

管理管理者读后感 篇4

“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。

身为一名管理者，首先应该学会管理自己。也就是说，在前言：一般管理著作谈论如何管理他人，本书的目标是如何有效地管理自己。

一个有能力管理他人的人不一定是一个好的管理者。只有那些有能力管理自己的人才能成为好的管理者。

何谓管理者？德鲁克说，管理者不是由他们的权利和地位来定义的。管理者真正成为管理者的原因在于他们对组织贡献的责任。根据这个定义，我认为一个组织中的所有人都可以被称为经理，不仅拥有权力的高级经理是经理，只要他们能为组织作出贡献。

因此，每个人都应该学习管理。无论如何管理他人、组织或自己，他们都应该像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1.

管理者的工作应该是有效的。有效是需要学习的。这也是现代特质理论的核心——领导力是一个动态的过程。领导者的特征和素质是在实践中形成的，可以通过教育、实践和培训来创造。

我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。

首先，善于掌控时间。时间是最宝贵的资源。一旦过去，时间总是最稀缺的。任何工作都是费时的，所以一个有效的管理者最显著的特点就是珍惜和利用有限的时间。

这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少花在非生产性工作上的时间。这是管理的有效性的基础。

在每次活动前的计划工作中，我们都要做一个时间推进表。从前期准备到每次复赛，从排练到决赛，总结所有要完成的工作和要完成的时间，然后把每一项任务细化到每一个人，分配到每一天甚至每一个小时。这样，大家就可以知道今天推进台需要做些什么，对每一个完成的项目都要向负责人汇报，由任务负责人监督管理，并根据实际情况及时修正或调整。

因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“x月x日***去签发红头文件、x月y日***去联系新闻中心”或者“x点x分~x点y分第一环节、x点y分~x点z分终场节目”。

其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。

一个单位只有重视贡献，才能把顾客和服务对象放在每一件事上，才能考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，把整体绩效作为自己的责任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。

所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年的活动来看，虽然不能满足所有学生的需求，但可以满足大多数人的需求。

第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应该关注用人的优势，而不是他们的缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?

”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：

“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、ppt、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。

一年下来，每一个干部都要尝试各种工作，在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目标。

四是围绕几个重点领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，一个有效的管理者应该善于设计一个有效的工作订单，为自己设计一个优先订单，并专注于遵守这个订单。

在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。先做重要的事情，让不重要的事情过去，否则你将一事无成。

例如，一般学生组织将每周举行一次例会。例会上，要制定一周的工作计划，总结前一周工作的完成情况。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。

最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。

决策是一个系统的过程，有一定的要素和步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者不会做太多的决定，他们所做的决定是重要的决定。

正如所学的程序性决策和非程序性决策一样，一个部门首先需要一套完整的程序性决策，由部长在管理部门开始时指定。在随后的活动中，这些程序性决定可以由副部长甚至**本人作出。但是很多时候需要的是非程序化决策，这通常是活动举办过程中的突发状况。当我还是第一副部长的时候，我害怕这种紧急情况，因为它需要在很短的时间内作出最有效的决定，我总是担心我不能作出非常有效的决定。

在后来不断地锻炼中，我渐渐适应了突发状况的发生，并且可以逐步让我制定的决策变得越来越有效。此外，我惊讶地发现，能够做出有效和非程序性决策的管理者更受尊重。

这就是我的感受，卓有成效的管理者会造就一个成效显著的组织，并且卓有成效的管理者是可以后天学习的。我认为我并不是一个天生的卓有成效的管理者，但是通过一年坎坷的实践下来我确实让自己更加卓有成效了。每个人都是管理者，每个人都可以变得卓有成效。

效率可以让一群平凡的人去做不平凡的事业。

管理管理者读后感 篇5

在这本薄薄的书里，作者提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。

一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：

1、重视目标和绩效，只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。

4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、只做有效的决策。

《有效的管理者》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法。

总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。

管理管理者读后感 篇6

该文章提到管理学上有一个著名的“彼得原理”：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。“彼得原理”和我们平日所能观察到的现实大致比较吻合：

在经历了一定的职业发展之后，大多数管理者都停滞不前，既不尽力而为，也不尽责。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满，或者公司政治导致的“玻璃天花板”。那么，什么样的经理才能得到提升呢？

我想有以下几点肯定至关重要：

效能法则：

首先，我们已经找到了正确的方法，那么如何才能以最快的速度，用最少的时间和资源解决工作中的问题。我认为关键点在于提升个人效能，在工作中以绩效为导向。

德鲁克认为，有效的管理者必须在思想上养成“重要的事有限，精力集中在少数主要领域”的习惯。在日常工作中，常常有许多事情要同时处理。如果你不选择要做的关键事情，所有的事情都会变得紧急，最终什么都不会做。有一次我犯了这样的错误，喜欢同时做几件事，看起来很忙，但是缺乏组织，条条框框混乱，让自己很累，但是效率很低。

德鲁克的思想使我深刻反思过去的失败，找到正确的工作方法，并将其应用到具体实践中。根据书中的想法，我找到了每项工作集中精力的时间限制，通过每天先做重要的时情、关闭邮件自动提醒、记录时间、集中时间处理零碎的时情等工作方法，提高了工作效率。

重视长处：

在有效提升效能，专心一致做关键的事情后，协助上司展其所长也是促使管理者有效的最好方法。比如我的领导是个善于学习，并能够把收集到的信息快速分析做出决策的人，我就可以通过与他进行沟通，了解他重点和迫切想解决的问题，在平时工作中注意收集相关的信息，反馈给领导，提供相关建议，辅助他进行决策，在过程中也学***虑问题的系统性和全面性，形成双赢。

老子说：“圣人恒善救人，而无弃人。”“善救人”，是说圣人总善于做到人尽其才。

管理者应以寻找候选人的长处为出发点，用其长而避其短。“无弃人”是告诫管理者应善待不符合授权标准的人。而我以前经常注意只看到下属的问题，而没能以各种方式激励下属，发挥下属的优点和积极性。

必须以“我能为团队贡献什么？”来不断反问自己，了解他人的所需所想，真正给团队带来价值。

有效决策：

诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾将管理定义为决策。决策对管理的重要性，就有这么大。

从我目前实际工作中的决策步骤来看，与德鲁克提出的有效决策框架相比，以下几点还不够到位，也值得深思。

一。往往在处理特例时，只处理问题的表面事件，不调查问题的根源，不仅问题得不到**，浪费了大量的人力物力，没有把隐藏的普遍性问题变成规律；

2。现有的规则没有根据实际情况进行调整。对本规则未涵盖的范围缺乏有效的解决办法；

3、在做决策时，往往先从决策是否能接受出发，而不考虑是否“正确”。没有完美的决定，我们必须先判断正确的决定，然后采取折中的方法让每个人都接受这个决定；

4、定出的决策没有人来实施，或者没有人可以有时间处理，造成决策难以推行。

对于这些影响有效决策的问题，我通过阅读书籍有了一些感触和理解。我仍然需要把管理付诸行动，珍惜每一次决策的机会。

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