管理行为读后感

管理行为读后感精品。

如果把生活比喻为创作的意境，那么阅读就像阳光，作品就是一本可以开阔视野的好书。一般情况下，我们读完书后都要写一篇读后感，你搜集过哪些作品的读后感呢？这篇文章名为“管理行为读后感”编辑特意为您精心整理，我们将会持续为您提供更多相关的内容希望您能够持续关注我们！

管理行为读后感(篇1)

《管理行为》是西蒙的一部重要着作。西蒙说人们通常将管理当成“完成任务”的艺术来讨论，这种管理思路强调的是保证行动深入开展的过程和方法。设定管理原则的目的是为了让团队成员采取协调一致的行动。但是这种讨论却很少关注采取行动前的抉择问题。也就是行动前腰做什么事情。所以本书主要是围绕导致行动的抉择过程这个论题展开研究的，他认为管理的本质就是决策，而决策的过程是一个选择过程。决策包含两个因素：事实因素和价值因素，这连个因素包含于所有的具体的决策中。这一特点决定了，决策是对实现特定目标而言的，管理的任务要关注的是特定目标下的决策。西蒙说他写这本书的目的，就是要告诉读者，如何从组织的决策过程上去理解组织。

首先是关于决策的两个要素。西蒙所说决策过程中两个要素就是事实要素和价值要素。事实要素是对环境及环境的作用方式的描述。价值要素是阐述管理者对某种事物喜好，从而体现对某种事物的判断程度。简而言之，价值要素是决策腰达到的目的，而事实要素是决策过程使用的某种手段。他认为决策时一个系统的过程，决策不应该是孤立的而是以个相互联系的。

其次是关于程序决策与非程序决策。所谓的程序性决策就是拥有固定思维模式的决策，经过多次实践对应于相应的问题形成的解决方法，换句话来说也就是经验。西蒙认为管理者有意识的培养自己的程序性决策的能力是很重要的。因为这样可以节省许多精力和时间。但是非程序决策也相当重要，这主要是指个人随机应变的能力。在现实工作过程中，影响决策的各种环境千变万化、变幻莫测，怎样在变化的现实中做出正确的、创造性的决策同样是对决策者一个重要的考验。所以作为领导与决策者，这两种决策能力都应该得到培养和重视。

然后西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有：①权威。权威赋予了某人有指导他人行为的决策权。②组织认同，即成员对组织的忠诚。一个行政人员在进行决策时，只有在对组织目标认同的情况下，才可能做出合理的、有效率的决策。③信息沟通。没有信息沟通就没有决策，没有信息沟通就没有组织。组织的信息沟通是双向程序：一方面是将信息传达到决策中心，另一方面是决策中心将信息传达到各方面。④培训。组织对成员培训，以影响成员，使其能靠自己的能力做出满意的决策。⑤效率，组织要求成员在作出决策时，用最短的路径、最省钱的方法，去达到预期的目的。

第四是西蒙提出了沟通问题。他认为沟通是指一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程，在性质上是集体影响个人行为的一种方式。它的主要作用有：沟通对于组织来说是绝对必要的。一定得信息沟通方法的效力，很大程度上还决定着决策制定功能在整个组织当中所能有的分布方式，以及这一职能在组织中应当是什么样的分布方式。组织中的信息沟通是一个双向过程。既包含向决策中心传递命令，建议和情报，也包含把决策从决策中心传递到组织的其他部分。信息沟通是一个向上沟通、向下沟通，并最终遍布组织的过程。沟通可分为正式沟通和非正式沟通两种。正式的沟通系统主要指的是经过精心谋划而建立起来的信息沟通渠道及其媒介。如正式信息沟通的媒介有口头联络、备忘录和信件、文件流转、记录和报告、手册。非正式沟通则是是围绕组织成员间的社会关系而建立起来的。是对于正式信息沟通的补充。非正式信息沟通媒介有情报、建议、命令。所以我们在决策过程中应该积极的利用非正式沟通的作用，限制其不利影响。

第五是关于正式组织和非正式组织的探讨。正式组织就是人们常说的有形组织，有正式的规则在制度。正式组织中的权威可以通过两种途径进行。第一是对群体实施控制的权威，可用来建立和实施正式组织方案；第二正式组织方案本身规定了执行组织工作是需要的权威链和任务分工。非正式组织指的是组织中影响组织决策的人际关系，但是他们要么与组织纲领不一致，要么正式纲领对它们忽略不提。任何组织的健康有序运行都离不开非正式组织。比如新组织的每个成员在正式成员前，必须先与同事们建立起非正式关系。一方面，正式组织不可能具体到不需要非正式组织的补充。另一方面，正式组织只有在真正限制非正式关系在组织内部发展时，才能发挥作用。

最后是关于价值的共同衡量尺度——效率准则。决策制定过程中的一个根本问题，是在低成本和高产出两种价值之间找到一个共同的衡量尺度。效率准则指的是在给定可用资源的条件下，选择能产生最大效益的备选方案。组织中的决策不是孤立的决策，是由各种关系所组成的有条理的系统。“决策”的系统可以将组织工作联系起来。由归纳实践而得的“决策”的定义——在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案。但是由于组织中决策者的信息的不对称、知识、时间及群体因素的影响，使得组织在决策的过程中，不可能对所有的备选方案都进行可行性审核，从而使得每一个决策过程都是一个有限理性的过程，即不可能达到“效率原则”。同时，由于限制理性的三个制约因素的存在，使得人们的决策需要尽量地想方设法。故而要求人们从学习、记忆、习惯的养成、接受外界积极地刺激、行为整合五个方面改进时间、知识、群体三个静态范畴所带来的决策理性不足，来提高管理者的决策质量，从而最大可能的达到“效率原则”。

管理行为读后感(篇2)

读[美]赫伯特a. 西蒙的《管理行为》

管理的科学与否直接决定了其发展趋势。观察我们周围的管理实践，不难发现：有的管理者忙得焦头烂额，被事务困扰得痛苦不堪，事业做不好；有的显得轻松自如，事业却蒸蒸日上。

是什么使他们的行为大相径庭，结果天壤之别？一般的回答是能力差异。这一点毋庸置疑，但值得指出的是，管理是科学的。

管理因与人有关，始终处于一种动态的竞争与博弈的环境下。管理永远与问题和挑战相伴。任何单位都没有问题。管理问题就像海边的礁石。运行良好时，掩盖问题；当身体不好时，问题就暴露出来了。

面对管理问题，高明者总能抓住少数几个关键问题，显得举重若轻，一系列小问题也会随着大问题的解决而自然消失；相反，管理不善的管理者，虽然认真对待所有问题，却只能困在问题网络中，耽误重大事件的发生。

高水平的管理是建立在科学规律和管理者能根据自身特点、能力及其组织和环境，对基本管理原理的创造性应用上。要想真正做到这一点，除了正确的态度和高尚的境界外，还需要学习掌握管理的基本知识和基本技能，才能真正领悟管理的真谛。

管理理论主要讨论如何建立和运作一个组织，以便更有效地完成其任务。在管理文献中，有一些公认的管理原则：组织内任务的专业化可以提高管理效率；在权力层为每个团队成员安排一个明确的职位，可以提高管理效率；通过限制权力层级中任何一部分的管理范围，可以提高管理效率。

管理过程的决策制定至关重要，管理行为是团队行为，管理型组织以专业化为特征，即委派组织的特定部分承担特定的任务。要发挥决策专长优势，必须对决策职责进行分配，安排具备某种特定技能的人制定需要该种技能的所有决策。一个组织的主要职能是迫使其成员遵守该组织或其权威人士制定的规章制度。

当有不同意见时，保证决策的顺利进行是权利的重要职能之一。

管理决策中强调客观理性要素。客观理性的含义是，行为主体通过下列途径，将自己的所有行为融合成一个完整的模式：决策前从全局的角度来看待各种备选方案；考虑每个决定的所有结果；利用价值系统从所选方案中选择最优方案的决策准则。

管理原则涉及理性的限度，包括：无意识技能、习惯和反应的限度；个人受到影响其决策的价值观和与其目标相关的概念的限制；个人受到工作知识水平的限制。对于管理型组织中的单个成员，其工作成果的数量和品质的限制包括执行任务能力的限制和正确制定决策能力的限制。

如果取消这些限制，管理组织就能实现高效率。

理性的限度是一个变量，对理性限度本身的理解将改变这些限度。例如，假设我们发现一个组织中的小团体的忠诚常常导致组织内部的有害竞争。如果我们使用职工教育计划，教育组织成员认识到自己的忠诚，从而使维护小团体利益的忠诚，附属于维护大团体的利益，则这项教育计划将会大大改变了该组织中的理性限度。

人的理性是在制度环境中形成的，也是在制度环境中运行的，并获得更高的标准和整合。

而人的理性又往往受到情感的影响，情感流露时，行为就容易变得没有理性，甚至连有限理性也没有，而理性也常常阻止我们表达真实情感。若能把情感当成有助于实现目标行为的一股力量，不使行动的思考变得狭隘，而且有利于实现大范围的长期目标，即当情感与理智成合作关系时，也就是能达到最有效的组织管理。

众所周知，在任何社会形势下，个人要有效地达到宗旨，不仅取决于他自身的活动，也依赖于他的活动与其他相关个体的活动的相关程度，这就需要对组织成员活动的协调。在简单的情况下，可以进行自我协调，个体可以观察组织成员的行为，并相应地调整自己的行为；在复杂的情况下，这种直接观察是不可能的，需要组织协调。同时在多数实际情况下，自我调节永远没有事先的行动计划效果好，因为既定计划可以替群体每个成员省去预期其他成员行为的麻烦。

每个人的生存都依赖于范围广阔的社会，人并不是独立的莱布尼兹的无窗格子，社会为我们提供了生存与发展的环境，可能会对一个人的每一个人生阶段的活动做出回应，不是极大地提供便利，就是严重地阻碍活动的进行。社会具有提高或降低个体进化适应性的强大能力。除了力量和智力之外，可训练性不仅是人类的一个特点，也是人类对社会的一种适应能力。

适应力要求人们对社会影响做出可评价的具体回应，这种反应又是意味着人们学习或模仿的动机，有时则意味着人们遵守和顺从的意愿。这种特性有助于提高一个社会系统的生存和适应能力，有助于我们培养集体自豪感和忠诚感。这样，组织认同就成为员工为实现组织目标而积极工作的动力，在提高组织效率的过程中发挥着重要作用。

管理行为读后感(篇3)

决策制定的过程是组织和管理的核心内容。作为决策理论学派的代表人物，西蒙在导言中就明确表述了本书的宗旨：“介绍从组织决策过程的角度来理解组织”。

一、新的概念框架：管理原则为什么不可行？

20世纪初期，古典管理时期的管理学者根据管理实践和研究提出了一些有代表性的管理原则。西蒙以人们常谈到的专业分工、命令统一、管理幅度和根据目标、程序、服务对象、地点划分组织等四项原则为例进行了具体阐释。西蒙指出，这些管理原则都是“设计有效的管理型组织时应该考虑的指标。但是，它们的重要性都不足以让它们成为管理分析的指导原则。管理型组织的设计过程同运作过程一样，必须以总体效率为指导原则”。在西蒙看来，“实际上存在着相互矛盾但同样有效的原则，应用这些原则有相同的理由，但却会得出不同的应用结论”。

他认为，古典管理的研究方法只能得到充其量只是“谚语”的管理原则。因此，只有在管理研究方法上寻求新的路径，才能建立真正的管理原则。建立管理理论的方法是，寻求可操作性定义对管理状况进行描述、对管理状况就行诊断和给准则设置权重。西蒙指出，本书则致力于管理理论重建的第一步，即构建充足的词汇和基本分析方法，来充当沟通“描述性的和经验研究”与“管理理论”间的桥梁。

二、“是”与“应该是”：决策的事实与价值因素

事实与价值的区分作为西蒙构建新的概念框架的第一步，也是其方法论的出发点。在西蒙看来，事实命题是对可观察的世界及其运作方式的陈述；价值命题则是关于偏好的表达。事实命题可以证明是真是假，即证明这个世界上是否实际上存在或发生所陈述的情形；价值命题即宣告某种特定的情形是“应该如此”、是“更好的”或是“所期望的”，此种命题无客观是非，不能用经验或推理证明其正确性。现实的决策既包含事实成分，又包含道德成分，是事实因素和价值因素的混合。事实和价值因素的区分，对理解政策与管理、立法者与管理者等民主政府的组织和运作问题具有方法论的指导意义，提供了划分政策问题和管理问题的界限的依据。

三、决策的实际情况：理性与情感之间

沿着事实与价值因素区分的进路，西蒙构建了“手段-目的”结构对组织的客观环境和抉择的实际后果进行研究和剖析。理性决策就是“根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案”。对决策客观环境的分析，主要就是指研究抉择的各种可变后果。关于行为结果的知识和行为个体对结果的偏好是影响决策的两大因素。抉择问题就是对结果进行描述、评价，并将结果与行为备选方案联系起来的过程。西蒙指出，虽然这种明显的“理性主义”倾向虽有偏颇且已受到来自心理学和社会学的批驳，但注重研究“决策的理性层面”对发展一套管理决策理论是有益和必要的。

由于知识的不完备性、预见未来的困难性及行为的可行性范围的有限性，决定了单一个体的行为不可能达到任何理性的高度。在实际行动中，人类行为是介于“客观理性”与“非理性”之间的“有限理性”，人则是经济人和心理人两者结合的“行政人”。基于对可训练性、记忆、习惯、刺激等心理环境的分析，人类的抉择模式更接近于“刺激-反应模式”而非从多个备选方案中进行选择。心理环境作为个人决策所依据的“给定条件”，框定了人类理性在心理环境的限度内发挥作用。

四、组织与个人的互动：组织均衡论

与巴纳德一样，西蒙把组织描述成一个平衡系统。组织成员对组织做出贡献，组织向他们提供刺激物作为回报。组织的继续存在，有赖于确保贡献与满足的平衡。个人参加组织是基于以下几个原因：组织目标的实现能得到个人报酬；组织提供的个人刺激与组织的规模和成长有密切关系；与组织规模及增长无关的、由组织提供的诱因。西蒙认为，“如果总贡献的数量与种类足以提供必需数量和种类的刺激物，组织就能生存并且成长；如果没有达到均衡，组织就会衰退甚至最终消失”。通过对不同性质的组织的均衡问题的比较，西蒙归纳出所有组织至少存在两种共同因素。“任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。”

五、组织如何对个人施加影响？

西蒙认为，个人在参加组织成为组织的成员后，组织是通过权威、沟通、培训、效率准则和组织忠诚五种影响力形式对个人施加影响。在西蒙看来，组织不是对“个人决策”而是对“个人决策的前提”的决定。即是说，组织对组织成员在决策时发生这些影响力，也就是想组织成员在作有关组织的决定时提供决策前提（包括事实前提与价值前提），再由组织成员从这些前提就其他前提得出结论（决定）。这五种组织影响力的实际影响情形是组织成员决策理性程度的关键，亦是整个组织效率的关键。

1、权威。权威是“指导他人行动的决策制定权力，是‘上级’和‘下属’之间的关系，上级制定并传达预期下属会接受的决策，下属预计上级制定的决策，并根据这些决策来决定个人的行动”。权威的显着特征在于，权威并不打算说服下属，而只要下属服从。通常，权威的专断要素只有在下属的“接受范围内”才能产生影响。任何正式组织都必有非正式组织，正式组织需靠非正式组织才能有效运行，但非正式组织也可能有害于正式组织。运用权威对组织有三个作用，即使权威行使者负责任、保证专门化和协调。

2、沟通。沟通是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。没有沟通就没有组织，因为没有沟通，群体不可能影响个人的行为。组织沟通是双向过程，既包括把决策从决策中心传输到组织其他部门，也包括向决策中心传输命令、信息和建议。组织沟通包括上行、下行和平行三种程序。组织沟通包括正式沟通和非正式沟通两种形式。

3、培训。培训会让组织成员依靠自己的能力做出满意决策，而不需要无休止地行使权威或提出建议。在对下级决策进行控制的手段中，用培训代替行使权威和提出建议是可行的。培训分为在职和职前培训。西蒙认为，对于大量决策都含相同因素的情形来说，可以将培训用于决策制定过程。作为一种组织影响力，培训可以向受训者提供制定决策的事实因素，可为受训者提供思考的参照框架，可向受训者传授“公认”的工作方法，向受训者灌输决策制定所依据的价值要素。

4、效率准则。效率准则要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的备选方案中，选择成本较低的方案。效率准则与理性准则不同。由于人的理性能力有限，决策人员只能以效率为决策准则。

5、组织忠诚。组织忠诚是指个人以组织价值代替个人价值作为其决策指标，换言之，个人在作决策时以此决策对组织产生何种结果来衡量，不依此决策对个人产生何种结果来衡量。个人对组织的忠诚分为对组织目的的忠诚和对组织本身的忠诚。个人对组织认同通常包括个人对组织成功的兴趣、私营管理心理向公共机构转移和注意力范围的局限性等因素。个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但也会在“目标冲突”、创造性和创建工作等方面产生害处。

六、组织设计：基于决策过程的逻辑

与其他组织理论家不同，西蒙对组织的设计是建立在他的决策理论基础之上的。他认为，组织行为是由各种决策过程构成的一个错综复杂的网络。组织设计主要针对决策职能的分布和分配，而组织“生理学”主要体现在组织对每个成员决策的影响过程中，也就是组织提供决策前提的过程中。

七、作别古典：一个新的时期

西蒙在对古典管理理论提出的管理原则和“事实-价值”分离（政治与行政分离）批判的基础上，构建起了从决策的角度来透视管理过程的分析框架。西蒙对古典管理理论的批判，反应了这一时期管理理论寻求方法论突破的努力，客观上推动了管理理论发展迈进了“管理理论的丛林”时期。《管理行为》出版不久，沃尔多的《行政国家》问世。两书凸显了两种学术旨趣即实证取向与价值取向的争论。1952年着名的“西瓦之辩”正式结束管理理论的古典时期，由此进入一个长达近五十年的范式分离、范式竞争和范式危机的阶段。

管理行为读后感(篇4)

我想这个理论比较好理解，我们在现实生活中常常会遇到需要做出决策的时候，然而很多时候我们并不知道怎么样的决策才是最正确的，因为我们都没有看透未来的能力，我们并不知道未来会发生什么。但是，因此，您不做决定吗？答案显然是否定的，当然也有一些人一遇到要做决策的时候就犹犹豫豫，优柔寡断，相信这不是每个人希望成为的人。

而西蒙告诉我们，每个人的认识都是有局限性的，不可能做到不犯任何错误，我们所能做的便是仅我们最大的能力了解更多的东西，全面考虑，做出在目前我们所认知的范围里最优的方案，即满意解。

在第二个方面，笔者指的是程序性决策和非程序性决策。所谓程序性决策就是拥有固定思维模式的决策，经过多次实践对应于相应的问题形成的解决方法，简单的说就是一种经验。作者认为决策者有意识的培养自己的程序性决策是很重要的，因为这样可以省去很多思考的时间而且往往是最有效的方法。

作者自己也举了亲身的例子，他小时候很喜欢下象棋可是之前一直下的不好，后来他有意识的去研究和记了第20步象的几种不同走法并应用自如屡试不爽，击败了众多高手。像他一样其实象棋大师脑子里存有数以万计的棋谱，对手的每一步棋都有相应的对策，让他们才能在比赛中游刃有余。然而非程序性决策同样重要，这主要是指个人随机应变的能力，有句话说的好，“计划永远没有变化快”能在没有前人经验的基础上随机应变做出创造性决策同样也是对管理者的考验。

因此，这两种决策能力都应该平时培养。

第三方面，西蒙还在沟通这一章节还说到了在一个组织中，下级向上级传输信息的原因是：传输信息不会给传输者带来不利后果，上级有其他知道这些信息的渠道，不如自己先说，这些信息是与上级打交道做沟通时所必须的。诚然，在现实生活中，我们有很多东西想瞒着家长，瞒着老师，隐瞒不报，而事实上很多时候，是隐瞒不了的。

但事发后，后果会严重的多。一开始，如果你主动与长者沟通，情况会好很多。

说实话，对于这本著作，我没有深入的研究，只是泛泛读了一遍。因此，我们能得到的东西并不多，但这确实是一部经典的管理著作，值得反复阅读。无论是在今后的生活还是工作中，它都有很大的指导作用。

管理行为读后感(篇5)

我们还要看清沟通的现象，中国人的沟通相当特别，十分习惯于“不明言”，亦即“不说得清楚明白”，却喜欢“点到为止”，以免伤感情，或者“看不出对方是否具有诚意”，绝对不是“我有话要说”或者“有话直说”就可以凑效的。要领悟到“先说先死”与“不说也死”的道理，真正做到“说到不死”，应该切实以行动来支持自己，要明白中国人沟通的三大特色，一是有话不一定要说出来；二是说出来可能含含糊糊；第三，即使很确定，也不一定是真的。

我们还要掌握人我的分寸，这的确相当困难。我们的做法，似乎可以归纳成为四大原则，一是弄清楚对方是谁，中国社会以人为主，认为有人才会有事，事在人为。当你听到一个词，先问是谁说的，当你看到什么，先问是谁做的。

中国社会重视伦理，看见或听见一个人，总要根据身份地位做出不一样的反应，才算合理，初听起来相当势利，其实，只要保持合理的程度，就没有什么不好。二是小心才不会上当，求人不如求己，要求别人不要欺骗，远不如自己提高警戒，小心不要上当，来的有效可靠。我们常说防人之心不可无，实在是小心不要上当的高度警惕。

三是凡事求自己合理，因为一旦表现出不合理的行为，大家心里不喜欢，却又不方便明说，往往会造成若干误解，伤人伤己，而当对方表现不合理时，我们不能急于指责对方，却应该反省自己，改变自己不合理的地方。四是当心“程咬金”系统，组织中有正式组织、非正式组织，此外还有“程咬金”系统，就是系统外的因素，最好借用例外的方式来寻找可行的化解，力求不破坏体制内的和谐，方为上策。

我们还要掌握会商的技巧，要懂得会而不议、议而不决、决而不行、由情入理；掌握障碍的秩序，找出障碍背后的真相；中国人重视“兼顾”希望我们凡事不要一厢情愿地从单一方面去**，却应该从多方面，站在不同的角度来观测和评量。

了解中国人的行为，明白中国式的因应方式，顺着中国人的道理而调节自己的言行，不论别人如何包装，都将无所遁形，自己也将无忧无惧了。

管理行为读后感(篇6)

我听过一句话，外国大学是进严出的，而中国大学是进严出的。我想中国的公务员队伍也是“严进松出”的。

目前，很多家长会让孩子考公务员，因为只要考公务员，就有一个铁饭碗。人们不禁要问，即使公务员掌握了基本规则，熟记各种棋书，他们还会下一盘好棋吗？我想说的是，抱着日后可以高枕无忧的想法去考了公务员，那这个人的初衷就不是“为人民服务”。

可又有谁去处理他们呢？司法的低效使我们难以信赖。

然而，我在上文中说过，民众的认知能力已经在一步一步地提升，网上也出现了“天涯”“猫扑”之类的论坛。既然**无法全面考察**，那我们民众就来发表一下自己的意见。可惜的是，人们很难说我们的社会真正做到了做到了“皆言”，像“饭否”这种**被关闭了，像《蜗居》这种电视剧被禁播了，在网上发表的一篇普通的文章不一定能够完全呈献给网友。

言论的封锁往往适得其反，正直的人，热血的人，仇官仇富的人会利用先进的科技手段将信息传出。就像用蚊香喷雾杀死蚊子一样，这只能帮助蚊子进化。最好的办法是改善环境，使害虫无法生存。

无可否认的是，中国是一个情况复杂的大国，要使每一位**和民众都了解公共管理学知识，使**科**作是不切实际的。

在我看到的帖子中，网友们对周恩来总理和朱镕基总理给予了很好的评价。人们有能力分辨一个人的真情实感是否为人民所系，利益是否为人民所谋，权利是否为人民所用。所以，与其钳民之口，真的不如内部整顿治本。

管理行为读后感(篇7)

管理行为读后感

管理行为读后感（一）

《管理行为》是西蒙的一部重要着作。西蒙说，人们通常把管理当作完成任务的艺术来讨论。这种管理理念强调了保证行动深入开展的过程和方法。制定管理原则的目的是让团队成员采取一致行动。

但这次讨论很少关注行动前的选择。也就是行动前腰做什么事情。所以这本书主要关注的是导致行动的抉策过程的主题。他认为，管理的本质是决策，决策过程是一个选择过程。

决策有两个因素：事实因素和价值因素，这两个因素包含在所有具体决策中。这一特点决定了决策是为了实现一个特定的目标，而管理的任务应该集中在特定目标下的决策。

西蒙说，他写这本书是为了向读者展示如何从组织的决策过程中理解它。

首先是关于决策的两个要素。西蒙说，决策过程中的两个要素是事实要素和价值要素。事实元素是对环境及其工作方式的描述。

价值要素是阐述管理者对事物的偏好，以反映事物的判断程度。简言之，价值要素是决策腰的目的，而事实要素是决策过程中使用的手段。他认为，决策时一个系统的过程，决策不应孤立，而应相互联系。

其次是关于程序决策与非程序决策。所谓程序性决策，就是思维方式固定的决策。经过多次实践，它对应着相应问题形成的解决方案。换句话说，这也是经验。西蒙认为，对于管理者来说，有意识地培养他们的程序性决策能力是非常重要的。

因为这样可以节省许多精力和时间。但是，非程序性决策也非常重要，它主要是指个人适应环境的能力。在实际工作过程中，影响决策的各种环境是多变的、不可预策的。如何在不断变化的现实中做出正确的、创造性的决策，也是对决策者的重要考验。

因此，作为领导者和决策者，这两种决策能力应该得到培养和重视。

西蒙认为影响个体决策行为的因素有：①权威。权威赋予了某人有指导他人行为的决策权。

②组织认同，即成员对组织的忠诚。当管理者做出决策时，只有在与组织目标一致的情况下，才能做出合理有效的决策。③信息沟通。

没有信息沟通，就没有决策，没有信息沟通，就没有组织。一个组织的信息沟通是一个双向的过程：一方面，它将信息传递给决策中心；另一方面，它将信息传递到各各方面。

④培训。组织对成员培训，以影响成员，使其能靠自己的能力做出满意的决策。⑤ 效率，组织要求成员在决策时使用最短的路径和最具成本效益的方法来达到预期的目的。

第四是西蒙提出了沟通问题。他认为，沟通是指将决策前提从一个组织成员传递到另一个组织成员的过程，是一种集体影响个体行为的方式。它的主要作用有：

沟通对于组织来说是绝对必要的。在很大程度上，信息沟通方式的有效性也决定了决策制能在整个组织中的分配方式，以及这种职能在组织中应该是什么样的分配方式。组织中的信息沟通是一个双向过程。

他部仅包括将命令、建议和情报传递给决策中心，还包括将决策从决策中心传递给组织的其他部分。信息沟通是一个向上沟通、向下沟通的过程，并最终传播到整个组织。沟通可分为正式沟通和非正式沟通两种。

正式的传播体系主要是指经过精心策划建立的信息传播渠道和媒介。例如，正式的传播媒介包括口头传播、备忘录和信函、文件流通、记录和报告、手册等。非正式沟通是围绕组织成员之间的社会关系建立起来的。

是对于正式信息沟通的补充。非正式信息沟通媒介有情报、建议、命令。因此，我们应该积极利用非正式沟通在决策过程中的作用来限制其负面影响。

第五是关于正式组织和非正式组织的**。正式组织就是人们常说的有形组织，有正式的规则在制度。正式组织中的权威可以通过两种途径进行。

一是集团管控权限，可用于制定和实施正式组织计划；二施正式组织计划本身规定了组织工作是施所需的权限链和任务分工。非正式组织是指影响组织决策的人际关系，但他们要么与组织程序不一致，要么被正式程序忽视。任何组织的健康有序运行都离不开非正式组织。

例如，新组织的每个成员在成为正式成员之前必须与同事建立非正式关系。一方面，正式组织不够具体，不需要非正式组织的补充。另一方面，正式组织只有真正制约组织内部非正式关系的发展，才能发挥作用。

最后是关于价值的共同衡量尺度效率准则。决策的一个基本问题是在低成本和高产出之间找到一个共同的衡量标准。效率标准是指在给定的可用资源条件下，选择能够产生最大效益的替代方案。

组织中的决策不是孤立的决策，是由各种关系所组成的有条理的系统。决策的系统可以将组织工作联系起来。由归纳实践而得的决策的定义在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案。

但是由于组织中决策者的信息的不对称、知识、时间及群体因素的影响，使得组织在决策的过程中，不可能对所有的备选方案都进行可行性审核，从而使得每一个决策过程都是一个有限理性的过程，即不可能达到效率原则。同时，由于限制理性的三个制约因素的存在，使得人们的决策需要尽量地想方设法。故而要求人们从学习、记忆、***养成、接受外界积极地刺激、行为整合五个方面改进时间、知识、群体三个静态范畴所带来的决策理性不足，来提高管理者的决策质量，从而最大可能的达到效率原则。

管理行为读后感（二）

决策制定的过程是组织和管理的核心内容。作为决策理论学派的代表人物，西蒙在导言中就明确表述了本书的宗旨：介绍从组织决策过程的角度来理解组织。

20世纪初期，古典管理时期的管理学者根据管理实践和研究提出了一些有代表性的管理原则。西蒙以人们常谈到的专业分工、命令统

一、管理幅度和根据目标、程序、服务对象、地点划分组织等四项原则为例进行了具体阐释。西蒙指出，这些管理原则都是设计有效的管理型组织时应该考虑的指标。但是，它们的重要性都不足以让它们成为管理分析的指导原则。

管理型组织的设计过程同运作过程一样，必须以总体效率为指导原则。在西蒙看来，实际上存在着相互矛盾但同样有效的原则，应用这些原则有相同的理由，但却会得出不同的应用结论。

他认为，古典管理的研究方法只能得到充其量只是谚语的管理原则。因此，只有在管理研究方法上寻求新的路径，才能建立真正的管理原则。建立管理理论的方法是，寻求可操作性定义对管理状况进行描述、对管理状况就行诊断和给准则设置权重。

西蒙指出，本书则致力于管理理论重建的第一步，即构建充足的词汇和基本分析方法，来充当沟通描述性的和经验研究与管理理论间的桥梁。

事实与价值的区分作为西蒙构建新的概念框架的第一步，也是其方**的出发点。在西蒙看来，事实命题是对可观察的世界及其运作方式的陈述；价值命题则是关于偏好的表达。事实命题可以证明是真是假，即证明这个世界上是否实际上存在或发生所陈述的情形；价值命题即宣告某种特定的情形是应该如此、是更好的或是所期望的，此种命题无客观是非，不能用经验或推理证明其正确性。

现实的决策既包含事实成分，又包含道德成分，是事实因素和价值因素的混合。事实和价值因素的区分，对理解政策与管理、立法者与管理者等民主**的组织和运作问题具有方**的指导意义，提供了划分政策问题和管理问题的界限的依据。

沿着事实与价值因素区分的进路，西蒙构建了手段-目的结构对组织的客观环境和抉择的实际后果进行研究和剖析。理性决策就是根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案。对决策客观环境的分析，主要就是指研究抉择的各种可变后果。

关于行为结果的知识和行为个体对结果的偏好是影响决策的两大因素。抉择问题就是对结果进行描述、评价，并将结果与行为备选方案联系起来的过程。西蒙指出，虽然这种明显的理性主义倾向虽有偏颇且已受到来自心理学和社会学的批驳，但注重研究决策的理性层面对发展一套管理决策理论是有益和必要的。

由于知识的不完备性、预见未来的困难性及行为的可行性范围的有限性，决定了单一个体的行为不可能达到任何理性的高度。在实际行动中，人类行为是介于客观理性与非理性之间的有限理性，人则是经济人和心理人两者结合的行政人。基于对可训练性、记忆、习惯、刺激等心理环境的分析，人类的抉择模式更接近于刺激-反应模式而非从多个备选方案中进行选择。

心理环境作为个人决策所依据的给定条件，框定了人类理性在心理环境的限度内发挥作用。

与巴纳德一样，西蒙把组织描述成一个平衡系统。组织成员对组织做出贡献，组织向他们提供刺激物作为回报。组织的继续存在，有赖于确保贡献与满足的平衡。

个人参加组织是基于以下几个原因：组织目标的实现能得到个人报酬；组织提供的个人刺激与组织的规模和成长有密切关系；与组织规模及增长无关的、由组织提供的诱因。西蒙认为，如果总贡献的数量与种类足以提供必需数量和种类的刺激物，组织就能生存并且成长；如果没有达到均衡，组织就会衰退甚至最终消失。

通过对不同性质的组织的均衡问题的比较，西蒙归纳出所有组织至少存在两种共同因素。任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。

西蒙认为，个人在参加组织成为组织的成员后，组织是通过权威、沟通、培训、效率准则和组织忠诚五种影响力形式对个人施加影响。在西蒙看来，组织不是对个人决策而是对个人决策的前提的决定。即是说，组织对组织成员在决策时发生这些影响力，也就是想组织成员在作有关组织的决定时提供决策前提（包括事实前提与价值前提），再由组织成员从这些前提就其他前提得出结论（决定）。

这五种组织影响力的实际影响情形是组织成员决策理性程度的关键，亦是整个组织效率的关键。

1、权威。权威是指导他人行动的决策制定权力，是上级和下属之间的关系，上级制定并传达预期下属会接受的决策，下属预计上级制定的决策，并根据这些决策来决定个人的行动。权威的显着特征在于，权威并不打算说服下属，而只要下属服从。

通常，权威的专断要素只有在下属的接受范围内才能产生影响。任何正式组织都必有非正式组织，正式组织需靠非正式组织才能有效运行，但非正式组织也可能有害于正式组织。运用权威对组织有三个作用，即使权威行使者负责任、保证专门化和协调。

2、沟通。沟通是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。没有沟通就没有组织，因为没有沟通，群体不可能影响个人的行为。

组织沟通是双向过程，既包括把决策从决策中心传输到组织其他部门，也包括向决策中心传输命令、信息和建议。组织沟通包括上行、下行和平行三种程序。组织沟通包括正式沟通和非正式沟通两种形式。

3、培训。培训会让组织成员依靠自己的能力做出满意决策，而不需要无休止地行使权威或提出建议。在对下级决策进行控制的手段中，用培训代替行使权威和提出建议是可行的。

培训分为在职和职前培训。西蒙认为，对于大量决策都含相同因素的情形来说，可以将培训用于决策制定过程。作为一种组织影响力，培训可以向受训者提供制定决策的事实因素，可为受训者提供思考的参照框架，可向受训者传授公认的工作方法，向受训者灌输决策制定所依据的价值要素。

4、效率准则。效率准则要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的备选方案中，选择成本较低的方案。效率准则与理性准则不同。

由于人的理性能力有限，决策人员只能以效率为决策准则。

5、组织忠诚。组织忠诚是指个人以组织价值代替个人价值作为其决策指标，换言之，个人在作决策时以此决策对组织产生何种结果来衡量，不依此决策对个人产生何种结果来衡量。个人对组织的忠诚分为对组织目的的忠诚和对组织本身的忠诚。

个人对组织认同通常包括个人对组织成功的兴趣、私营管理心理向公共机构转移和注意力范围的局限性等因素。个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但也会在目标冲突、创造性和创建工作等方面产生害处。

管理行为读后感(篇8)

《管理行为》一书中，西蒙围绕术语和基本分析方法对组织中的结构与决策提出相关理论。本书以管理科学学科为基础，主要包括两个方面：描述组织中人的行为模式；分析实现目标最大化价值的组织行为。

本书的核心假设，也就是“决策制定过程是理解组织现象的关键所在，而这种决策指的是人在组织环境中的决策”。

然后是本书的核心观点——“管理即决策，管理就是一个不断做出决策和执行决策的过程”，主要涉及三个方面，其一是“有限理性”；其二是“追求满意结果”，也就是决策遵循的原则；其三是决策的制定过程。

在以上认识的基础上，对本书的主要内容进行了梳理。

一、组织的概念。

管理理论中最重要的概念就是组织，传统的组织概念定义只局限于职能分配与正式的权利结构，而几乎不关注其他类型的组织影响和沟通系统。

许多人认为组织是一个组织结构图，就像建筑物中的小隔间一样。如果让他去介绍组织，他大概会带你去到各个办公室前解释说，这个部门由三个科室组成，这三个科室分别负责某某职能。在这样的描述中，你很难了解组织安排的可行性，也无法理解组织决策的机制和部门之间的协作沟通。

我们成立了一个组织，召集一批人来完成任务——组织应该如何建立和运作，以便更有效地完成任务。

所以，西蒙回到问题本源，从决策角度定义组织：组织是指一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。该模式为个体成员提供了大量的决策信息、决策前提、决策对象和决策态度；它还**其他成员国目前的行动，并提供稳定的预期。

在西蒙看来，决策是通过对目标和环境的分析，制定合理的计划，选择并实施的过程。我们需要做的是从决策过程中了解组织，了解组织中的人，了解组织中人的决策。

二、“是”与“应该是”之间的基本逻辑：决策的价值因素和事实因素。决策中包含着价值因素和事实因素，其中，价值因素是一种偏好，意为“好”或者“应该可以”，虽然说我们可以判断一个决策的好坏，但是要说明它是否正确的则需要进一步的证明，通过检验论证未来的决策是否发生的过程就是事实判断。

也就是说，价值要素是决策的目的，事实要素是决策过程中实现目标的手段。

三、西蒙的“有限理性”学说。

西蒙对“理性”的定义是，理性是根据某种评价行为结果的价值体系来选择自己喜欢的行动计划。理性不是绝对的。我们应该在各种复杂的情况下加以考虑

是否刻意，是否无意；情况是否给出，决策者是否真正理解；无论是个人目标还是组织目标。西蒙在理性之前添加了不同的限定词。他认为人的行为是有限理性的行为。

他站在“管理人”的角度批判经济人“完全理性”的假说。

完全理性认为在制定决策中，所有备选方案都是可以制定的；所有方案的计算结果都是准确的；价值体系的使用可以从所有替代方案中选择最佳方案。然而管理人的知识、经验和信息都是有限的，首先，信息的获取和处理对管理者提出了极高的要求，导致其无法获得全部与决策相关的信息，也无法合理处理这些信息；第二，决策者不能找到所有的方案，也不能**所有方案的所有结果；最后，方案的结果未来才会发生，所以**结果时不可避免地要通过想象力来弥补真实体验的不足，由于价值偏好而对方案进行评价，所以，通过价值来选择最优的方案是难以实现的。当然，必须明确的是，有限理性也是理性，要与“非理性”区分开。

因此，在无法追求最优结果的基础上，我们才能引申出“追求满意决策”的概念，这也是决策遵循的原则。虽然我们无法穷尽所有的方案并对每种方案进行合理分析（这也是没有意义的），但是在某一个范围之内做出相对理性的决策是有可能的，以期逐步逼近满意的结果。

四、决策的分类：

程序化决策和非程序化决策。

所谓程序行决策，是指那些具有常规性和重复性的常规决策，可以通过一套常规程序进行处理。比如，对于普通客户的订单标价、办公用品的订单、生病工人的工资等。

所谓非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。然而，这两种决策很难完全区分。它们之间没有明显的分界线，只是一个连续谱。

程序行决策主要是解决重**生的共性问题。我们可以通过一系列例行程序来做决定。而非程序化决策解决的问题很少见，没有先例可循，常常表现为突发的事件所带来的决策，主要依赖管理者的直觉和判断。事实上，西蒙的决策理论不仅考虑了决策中系统和逻辑的层面，而且也充分考虑了人类的直觉和情感在其中扮演的角色。

也就是说，西蒙认为，程序化决策和非程序化决策是相互渗透、相辅相成的，程序化决策也需要依赖个人的直觉和判断，而非程序化决策也需要一定的程序和范式。无论什么样的能力，我们作为管理者都应该重视。

五、决策的过程

决策过程主要包括：发现和界定问题；明确目标；寻找实现目标的替代方案；比较并评价这些方案；做出决策；在实施决策过程中进行检查和控制，最终达到预期目标。

六、组织对决策的影响。

决策虽然贯穿于个人管理和企业管理之中，可人们更加关注决策的执行而忽略决策的过程，而决策其实就是一个抉择的过程，正是西蒙将决策过程这个问题提上了人们思考和行动的日程，在这个意义上，人们将不仅仅关注决策的人和决策的规则，也更加关注决策的过程和方法。那么组织如何影响个人决策呢？simon总结的主要影响因素包括：

权威、沟通、培训、效率和组织认同。从内部和外部分解来看，即组织通过权力体系和沟通渠道向成员决策的前提，即组织目标和相关信息；组织成员持有效率准则和组织认同，并在此前提下综合决策。组织管理就是在了解了潜藏于决策相关的思想与情感机制及背后的客观原因，然后加以利用，做出有利于实现组织目标的行动集合。

我认为西蒙对决策过程的严谨而系统的思考是他对决策过程理论的最大贡献。

在权威方面，西蒙界定了说服、建议和命令的区别，从而凸显了权威的含义，权威是下属放弃了自己选择行为方案的权利，并使用接受命令或者信号的正式准则作为他抉择的依据。值得注意的是，权威是下级对上级决策的接受，而不是上级通过约束手段压制下级的权力。当然，权威通常是建议和说服的混合。 在未能达成共识的情况下，权威可以保证决策。

从沟通的角度来说，沟通是一个成员向另一个成员传递决策的过程。这是一个双向的过程。没有沟通，就没有组织。沟通可以分为正式沟通和非正式沟通，哪种沟通对组织有着重要的意义。

七、正式组织和非正式组织。

西蒙的观点扩展了巴纳德的思想。正式组织需要非正式组织的补充。同时，正式组织只有在真正受到约束的情况下才能发挥真正的作用。也就是说，非正式组织的存在应该能够促进正式组织的发展，而且其目标要与正式组织一致，否则，组织容易在分歧中分崩离析。

总之，西蒙积极地关注组织顺利运作的各种条件，而很少有笔墨提及组织运行中的各种问题，这点不足仅仅作为笔者另一个角度的观察。

八、组织决策的协调思想。

西蒙的决策理论认为,保证决策得以实现的一个重要方面就是如何分配决策的职能,这自然无法回避权力的限度及集权与分权的关系问题。企业或组织机构在确定的目标下为执行实现目标的具体措施就必须分设若干部门,进行职能划分,这样就不可避免地产生部门分目标,称为次级目标。由于各个部门往往只重视自己的目标,而忽视总目标,甚至把次级目标置于总目标之上,因此,总目标与次级目标很可能会经常处于矛盾状态。

决策理论对集权与分权及其矛盾的认识，与决策过程密切相关。西蒙从相互关联性决策出发,认为决策的专门化本身不仅具有集权化(缩小单位组织独立性的组织动向)的倾向,而且决策专门化越是发展,由**进行调节就越发必要。因此,集权化对于确保决策的调节、决策的专门化以及对决策者承担责任都是有效的。

在现代社会，决策的协调与有序也取决于处理协调问题所需的沟通。换言之，信息交流是决定集权与分权之间平衡的一个重要因素。如果执行级发生的情况能比较及时准确的传递给上级,上级的决定也同样向执行级传递,那么,集权也就合理化了。

当然，西蒙的决策理论从系统思维的角度重视集权，这并不意味着西蒙的集权和对分权的否定。他在强调分散式组织结构的弱点和集权必要性的同时，也客观地分析了集权的必端。表现为:

(l)决策职能集中于上级,使之负担过重,深陷于具体事务而不得脱身,并使部下无所作为,(幻由于上级精力的局限,往往会无暇顾及重大问题的决策;(3)过度集权会使信息传递的成本增加,(4)由于上级不如下级了解具休情况,难以对具体问题进行正确决策;(5)不易实现细微的调节。既便如此,西蒙由于强调决策的专门化以保证决策的顺利实现而表现出来的侧重于集权化的倾向仍然是显而易见的。

启示1.不在其位，不谋其政——巴纳德曾经说：个人以组织身份制定的决策与以个人身份制定的决策很不一样。

西蒙实际上是通过组织来研究人们的决策。于是，笔者不禁想起了“不在其位，不谋其政”这句话，有一段时间我一直无法理解为什么他在领导层的位置要做出这样或者那样的决策，那些决策挑战了作为一个普通人的接受度和耐性，后来，我开始去理解，去包容。组织中的人，尤其是组中的领导者常常受到环境中各种变量的约束，他们基于组织个性做出这样或者那样无奈的决策，虽然作为个人，我们难以接受，但是这是没有办法也最合理的决策，因为它照顾了组织的生存和目标。

以后的岁月，我也会更多地以组织中管理人的角色做出各种各样令人无法理解的决策，但是这是个过程，我们应当学会包容，包容他人，也包容自己。

2.“有限理性”和“追求满意解”给个人发展带来的启示：

本文所讨论的一切，包括启示，都是基于组织的环境，似乎与个人发展无关。但如果我们将个人也视为一个初创企业，而个人管理象征着企业管理的话，那么有限理性和追求满意结果也能有用武之地。在人生方向方面，笔者认为通过合理的决策可以选择发展方向，制定职业发展规划，实现蓝图。

其实，心中描绘的蓝图就是“价值要素”，而后通过不断地探索和修正（事实要素），我们逐步逼近这个价值要素，也就是我们想要的样子，曾经一心要实现的目的都成为了一种手段，然后不断探寻下一个目的。正如马克思所说：关于未来，我们不想做具体的描述，只是不断地探索和丰富。

理想的实现过程就是在这个过程中铺垫的。华为所倡导的“灰度”和“妥协”在这里具有一定的指导意义，因为人受到各种各样条件的制约，而且环境在不断改变，我们在一个又一个的决策中适度的调整，不断地检验，在自己的能力范围之内追求着一个相对满意的结果。尽管我讨厌频繁的试错，但是囿于有限理性，这些试错不可避免，我也在不断通过提高个人能力和整合资源以逐步提高决策的合理性。

追求满意结果以逼近蓝图就意味着不可避免的调整，但是必须牢记，调整的前提是我们的大方向不变，也就是一个企业的使命感和愿景不变。

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