蓝海战略读后感

蓝海战略读后感(通用十一篇)。

OK语录网编辑为您提供了一篇关于“蓝海战略读后感”的文章您一定不要错过，当我们通过阅读作者写的作品，获得了一定的心得体会时。 写读后感有助于我们更好地应对人生中的困难和挑战，怎样避免写作品读后感时常犯的几个错误？感谢您的关注让我们一同了解更多！

蓝海战略读后感【篇1】

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”这一已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

蓝海战略读后感【篇2】

想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。

言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的'四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋

读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。

“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上，我们可以“无中生有”，通过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，可以引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。

企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆！

蓝海战略读后感【篇3】

根据公司统一安排，我认真的研读了《蓝海战略》（电子版）这本书，书中提到的企业经营管理理念的创新思想深深的吸引了我，现将学习后的心得体会与大家共同分享一下。

《蓝海战略》这本书主要的意图是为我们指引一个新的工作方向。她认为市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。

蓝海战略不同于现有的竞争性市场需求趋于萎缩，它考虑的是如何创造需求，突破竞争。《蓝海战略》的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。

我认为“蓝海”战略的核心是“创新”。 创新既可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。

最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。

所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。

因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。对于公司领导来说，你能为客户提供什么，你要求客户支付多少价格，你如何让你的员工、商业伙伴和股东满意？

对于个人，我们也可以用四点来分析。当你为一家公司工作时，你给公司带来的附加值在哪里？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？

你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。

江动作为江苏省机械工业骨干企业、全国500家最大工业企业之一、全国100家最大机械工业企业之一，其主营业务单缸机已经比较成熟，在市场上也享有很高的声誉。但农机行业是一个传统行业，其竞争也很激烈。这本书为我们企业的发展前景指明了方向,在这之前我们公司一直在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的市场领域去竞争和抢夺,现在我们将利用江动的传统优势在不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海。

从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。也许这个过程会比较长和艰苦,但我相信只要我们贯彻蓝海战略的指导思想和原则,一定能够使江动实现“国内领先、世界一流”的战略发展目标。

蓝海战略读后感【篇4】

专业：市场营销0802学号：080213姓名：刘明明

“市场就像战场”几千年来，老人们一直这样告诉年轻一代。然而，随着新千年的到来，这一千禧年的格言现在受到了世界的质疑。正如《蓝海战略》写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。

这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是insead商学院两位教授w. chan kim和renee mauborgne合作写的一本新书。通过对跨越100多年、涉及30多个行业的150项战略行动的研究，作者提出：

企业要想赢得明天，不应依赖与竞争对手的竞争，而应创造一个“蓝海”，即一个需求巨大的新市场空间，才能走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动，可以为企业和买方创造价值的飞跃，使企业彻底摆脱竞争对手，释放新的需求。

《蓝海战略》不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本书中，作者展示了一套实用的分析框架和工具，为企业成功地创造和抢占蓝海。通过对各行业中多战略行动的分析，提出了成功制定和实施蓝海战略的六项原则。

这些原则告诉企业如何重构市场边界，关注全局，超越现有需求，遵循合理的战略顺序，克服组织障碍，使战略的实施成为战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样，企业才能明智而负责任地拓展蓝海，同时最大限度地增加机会，最大限度地降低风险。

《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为"蓝海"企业。书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。事实上，咖啡零售业已经极度商业化，似乎无利可图。

但星巴克一出现，就把所有竞争对手都淘汰了。其独特的经营模式和高价格政策反而造就了大批忠实客户，在原来的红海开辟了蓝海，几乎达到垄断的高度。

“蓝海战略”的核心要点之一，就是不抱怨时代不成熟、机遇不足。只要我们动动脑筋，努力工作，就能在看似无望的“红海”中开辟一片光明的“蓝海”。《蓝海战略》这本书给我感受最深的是：一个企业不能一味地与对手竞争、而要依靠开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间来赢得明天，走持续发展之路。

蓝海的创建不是基于技术突破而是基于价值创新，不是基于对未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和建设。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。

蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行为转向为买家提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。

其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。

蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。

《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?

我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。

蓝海，一片未开发的海洋，正等待着了解它的人去开发；战略，要在竞争中取胜，就必须有一个好的战略来指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然探索蓝海是一件非常痛苦的事情，但一旦成功，它会给我们带来无穷的好处。

蓝海战略在我们的生活中有着指导性的意义，比如说我们大学生就业，大家都争相报考公务员，但是竞争异常激烈，这就是书中说的红海，然而现在很多人都在考报关员，这就是新的竞争机会，这个难度就比公务员小很多了。这也是蓝海战略的一点借鉴。

我们生活中遇到绝境时，一定要相信柳暗花明又一村，山到车前必有路，一定要保持一种蓝海的心态，它是一种从另外的角度来考虑事情，从一个意想不到的角度来思考，然后就出乎预料的成功了，这个成功也许是事业的成功，也许是心灵的成功解救，所以无论面对怎样的状况我们都要保持积极地心态。从多方面考虑问题。

蓝海战略读后感【篇5】

蓝海战略读后感（一）：

蓝海战略读后感

读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。

红海蓝海在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够无中生有，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润。随着蓝海的发现和占领以及竞争对手的跟进，蓝海将成为红海，而原来的红海也可能成为蓝海。

消费者的需求是多样化的，可以引导。市场空间是无限的。总会有一片蔚蓝的海洋，只是缺少发现。

企业文化，产品的核心竞争力是我们为之奋斗的子弹，这是企业的基础。在红海取得领先地位才是真正的王道。增强核心竞争力，不逃避和面对竞争，最终获得竞争对手的尊重，是正确的用军之道和王道。个人认为蓝海是剑走偏锋，是奇道。

奇正结合，方能百战不殆！

蓝海战略读后感（二）：

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不仅是技术创新，更是价值创新。创新的目的并不是为了创新新事物，而是为了更好地满足客户的需求，而往往很多创新成果都是由于需求先行。

在历史上，许多企业获得了技术创新，却亏损了。例如，摩托罗拉著名的铱项目最终失败了。主要原因是技术创新与价值创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？恐怕这是每个技术人员在做技术时必须反复考虑的问题。

新技术是价值创新的基础，但不是技术创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，发展新业务，是我们的创新责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争不仅包括与红海竞争对手的较量，还包括占领新产品和新的市场领域。在通信领域，不仅是话费的竞争，更是新产品、新业务的竞争。这也是老师在这次培训班上说的公司的核心竞争力。

我们过去过于重视竞争对手，总是想方设法与之抗争，忽视创造，从而陷入红海（已知市场空间）战略。我们为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。

我们期望用服务来弥补产品的不足，但无论你的服务有多好，都赶不上用户需求的不断提高。

随着时代的发展，顾客的需求也在不断变化。蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，也就是说，与其与竞争对手竞争，不如推出更能满足客户需求的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。

但红海是必须的。通过一组红海比赛，你可以找到蓝海，并迅速确立你在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那么变频空调和家用**空调就是从红海创造的蓝海家用空调，以进一步满足人们的需求。这样，家电行业在红海的基础上，不断创造出一片蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方心理认识潜力和购买力不足。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。

这样，这一战略就被视为在差异化和低成本之间的一种选择。相反，那些想要创造蓝海的人会追求差异化和低成本。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈**战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

通过阅读这本书，我深深地体会到了公司领导的市场洞察力和远见卓识，这使我确信我们公司是一个有序发展的公司，也坚定了我与公司共同发展的决心。透过读这本书我也改变以往的思路看清了此刻的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

蓝海战略读后感（三）：

蓝海战略读后感

想大家最想明白的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本****治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫水平思考）。

言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

你可能会想，**还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块**地别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎样做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放下现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素能够降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。

说起来好象挺容易然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。

洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！这种牛咱们真要学纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第

二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验另辟蹊径，放下别人做烂了的，做别人没做的如此而已。

这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不明白当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只明白想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋

蓝海战略读后感（四）：

所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。

创新即能够是随机的，也能够是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选取。

这就是雄彼得的体系。

当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方**，最小化的风险。

所以两种创新方式，随机方式能够透过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；

而系统性的创新能够透过必须的理论必须的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

中国企业此刻正在学***提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。

如果你们能提高生产力，就能够提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你能够加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业此刻所要做的不仅仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都就应做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅仅是原料加工制造的基地。

我们无法教大家来如何随即性创新，我所期望的就是大家如何系统性的创新。

什么是红海什么是蓝海？

红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。总而言之，红海战略或者是在**中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，透过价值创新来获得新的空间。

到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的明白战略代表什么呢？

价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的推荐，一个是利润上的推荐，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去**，而在利润上是**减去成本，而在人事上是包括**的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

蓝海战略读后感【篇6】

“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。

蓝海竞争有其独特的一面：自然形成的垄断、价值创新的困难、专利和法律的许可、强大的网络溢出效应、良好的声誉和支持者、模仿壁垒等。因此,替代品的作用也被削减。

在这方面，要术力量好的情感导向，发展和创新自己强大的技术力量，打造自己的国际品牌，加强产品差异化建设等。

作为蓝海的三大原则，焦点突出，特色鲜明，主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。

在突破红海竞争的过程中，一些企业更容易做出改变，打造蓝海。企业的宗旨是企业现在和将来从事什么样的经营活动，应该事什么样的企业或组织。但是追求利润是其重要目标之一。

于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。

一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如这本书所提：

“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。

这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。

但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着新需求的创造，代表着高利润增长的机遇。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。

这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.

企业的发展一般经历五个阶段：一是建立阶段：二是立足阶段：三是成长阶段：

四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.

从看到这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海

蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机遇，是为所有有准备的人准备的，做事的方式也是如此。

看过《蓝海战略》这本书后,对如今的商场有了全新的认知,以前仅局限于事物的表面,一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。

翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。作为一名技术研究者，技术的目的是什么？上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。

所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不仅是技术创新，更是价值创新。创新的目标不是创新新事物，而是更好地满足客户的需求。

在历史上，许多企业获得了技术创新，却亏损了。例如，摩托罗拉著名的铱项目最终失败了。主要原因是技术创新与价值创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？恐怕这是每个技术人员在做技术时必须反复考虑的问题。

新技术是价值创新的基础，但不是技术创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，发展新业务，是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅是话费的竞争，更是新产品、新服务的竞争。

“时移则事易，因为之备”。随着时代的发展，顾客的需求也在不断变化。蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，也就是说，与其与竞争对手竞争，不如推出更能满足客户需求的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创“蓝海 ”–新的市场空间。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。

但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着新需求的创造，代表着高利润增长的机遇。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

正如《蓝海战略》这本书所提：“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。

为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”

现今的市场从某一方面说，以达到了饱和的状态，大多数厂商为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**，但真正有多少人能做到这样呢?我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

《蓝海战略》战略给我们引入了全新的词汇“蓝海”，蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。金和莫博涅教授用大量的事实和案例阐述了“红海”与“蓝海”的内在关联从而把“战略”一词阐述得那么通透、明了。

厂商太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。

如今要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。

蓝海战略读后感【篇7】

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不仅是技术创新，更是价值创新。创新的目的并不是为了创新新事物，而是为了更好地满足客户的需求，而往往很多创新成果都是由于需求先行。

在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。所以问题是如何用先进的技术赚钱。这是每个技术人员在从事技术工作时必须反复考虑的问题。

新技术是价值创新的基础，但不是技术创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，发展新业务，是我们的创新责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争不仅包括与红海竞争对手的较量，还包括占领新产品和新的市场领域。通信领域不仅仅仅是话费**的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。

我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。

我们期望用服务来弥补产品的不足，但无论你的服务有多好，都赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好?

一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。

但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用**空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。这样，家电行业在红海的基础上，不断创造出一片蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。

这样，这一战略就被视为在差异化和低成本之间的一种选择。相反，那些想要创造蓝海的人会追求差异化和低成本。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈**战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

透过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过阅读这本书，我也改变了以前的想法，看清了这一刻的发展方向。我准备迎接公司历史的新篇章！

蓝海战略读后感【篇8】

《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》是一本著名的商业策略书籍，由Renée Mauborgne和W. Chan Kim撰写，阐述了蓝海战略的概念及实践。读完这本书之后，我对商业竞争和创新思维有了更深入的认识。

首先，书中提出了“红海”和“蓝海”两种竞争环境，“红海”代表已有的市场，处于激烈的竞争中，像鲨鱼之间的争斗，而“蓝海”则代表未开发的市场或者未被注意的消费者需求，处于无竞争的状态下。在当前市场竞争激烈的情况下，寻找“蓝海”市场成为企业的重要策略。

其次，蓝海战略强调创新思维。传统的竞争策略是在既定规则下进行，企业竞争力强弱主要表现在如何在“红海”中占据更有利的位置上。然而，“创新”是企业对付“红海”竞争的有效策略之一，在“蓝海”环境中有更多的探索和创造空间。在“蓝海”中，没有竞争，需要企业创造自己的市场。

此外，书中还提出了四个行动框架，帮助企业实现蓝海战略：创造、转变、扩展和聚焦。企业可以通过这四个框架对产品、服务、定价、渠道等方面进行全面思考，做到原创、不同寻常的创新，使企业在新市场中成为领导者。

值得一提的是，在书中许多蓝海案例让我深感启发。例如格力电器在无人机领域的创新尝试和拓展，让该企业从空调巨头崛起为无人机行业的领先者。再如安联保险对普通消费者进行微型保险的推广，原本一直被忽视的小额保险市场大放异彩。这些案例告诉我们，不同寻常的创新不仅带来利润增长，而且也积极影响整个行业的思维方式和发展方向。

总而言之，蓝海战略给我关于商业竞争和创新思维的全新认知。随着市场的竞争越来越激烈，企业需要寻找并占领“蓝海”市场，以创新思维为动力，通过四个行动框架实现企业价值最大化。这本书建议给所有有志于成功的商人和领导者。

蓝海战略读后感【篇9】

读《蓝海战略》有感

书中有一句话。我印象尤其深刻：“在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。”而制定游戏规则恰恰是创新企业在变革环境中能否脱颖而出的关键。

蓝海的创建不是基于技术突破而是基于价值创新，不是基于对未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和建设。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。当然，这种价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本被正确地整合为一体的时候才可能发生，因此，《蓝海战略》阐述的这种基于新经济理论——内生的增长理论的新一代竞争模式代表着战略管理领域的范式性转变，是对基于产业组织经济学的“竞争战略”的一种颠覆，

看完之后，我知道红海的企业采取的是传统的方法，即在现有的产业秩序中确立自己的防御地位，竞争对手。蓝海创始人根本不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，即所谓价值创新价值创新是蓝海战略的基石。 作者有说过：

“我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。”

“价值创新”是蓝海战略中最重要的一个概念，蓝海战略的基石。“价值创新”把企业和客户的价值统一起来，使企业在降低成本的同时为客户创造更多的价值。书中反复提到的是创新，这也是蓝海战略的核心价值。

“蓝海”使得太多企业依靠创新及其特点在竞争中总立于不败之地。

我们可以看到，谷歌的出现是价值创新的一个例子。与其他现有的搜索引擎，如雅虎！与之不同的是，谷歌刚推出时，网页上几乎没有广告，简单明了的网页让人们使用起来非常舒服。

同时，谷歌采用数据挖掘技术和网站评级方法，为用户提供与其他搜索引擎相同甚至更快的搜索服务。这种不同于竞争对手，让用户更舒适的页面设置和更好的用户搜索服务，使得谷歌从诞生之日起就迅速发展。google成立于1998年9月7日，当年就有《今日美国》文章赞美它出色的搜索结果，《pc magazine》也将google列为1998年度最佳100网站之列。

通过为用户提供更满意的搜索界面和优秀的搜索界果，谷歌也获得了人气和不断增长的收入。这推动了google不断向前发展。

并且，google有着适于创新的企业文化来保证“价值创新”源源不断。google规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，google有很多产品就是在这20%的时间内做出来的；google有自己的cfo来打理硅谷最出名的五星级“免费吃到饱”餐厅；google的员工不用朝九晚五到公司上班，员工可以选择自己最有效率的时间来工作；google还有沙滩排球场、健身房、牙医、洗衣房、钢琴等等，将员工生活的各个方面都照顾得很好；google还有一套很好的将创意传达给上级以及将创意变成产品的流程体系，使每位员工的创意都能得到发挥和尊重。通过照顾员工的生活，谷歌使员工能够专注于自己的工作，使他们具有创造力，从而为搜索用户提供更好的服务。

最重要的是，谷歌的盈利模式也被蓝海战略所预测。谷歌对普通的搜索用户是免费的。它的一部分收入来自于向其他公司提供搜索技术，另一部分也是最重要的部分来自于它的分类广告收入。这不同于一些搜索引擎使用竞争排名来获取收入。

这种获取收入的方式不会影响搜索结果的质量，这样搜索用户就可以在第一时间得到他们想要的搜索结果。同时，分类广告的应用可以使搜索用户获得更多的相关信息。谷歌的盈利模式主要依靠分类广告，而不是竞争性的搜索结果排名，确保了搜索结果的客观性。同时，当用户需要发布分类广告时，搜索用户可以获得更多信息。

最终，google的用户数量越来越多，自然使google的广告收入也得到同步上升。google和搜索用户实现了“双赢”。

比如，以gmail这种产品为例就可以总结google的价值创新。2004年愚人节前后，google宣布推出1gb免费电子信箱gmail，当时，yahoo!免费电子信箱只有4mb，hotmail的免费电子信箱仅有少的可怜的2mb。

据说gmail的想法是谷歌20%的非工作时间的结果。这个邮箱由四个特点：一是具有搜索引擎功能；二是邮箱容量很大；三是具有邮件自动分类功能；四是不提供用户不感兴趣的广告。这个电子信箱是将google的特长——搜索用于电子信箱的一个创新。

不过，有关gmail的创新不只如此，gmail的营销手法更是让人眼前一亮： gmail一开始并不向所有用户开放，而是只开放给某些使用者； gmail帐号的获取需要亲朋好友的推荐，也就是前面那些使用者的推荐，而且推荐人必须使用gmail一段时间才有限量的推荐权利。gmail的这种获取方式使gmail不再是一个电子信箱，而更多的是成为了一种时尚与拥有科技能力的象征。

gmail在刚推出的几个月内其帐号被疯狂抢购足以证明google这种营销手法的成功。而由客户推荐的谷歌创新推广模式的成本非常低。也就是说，在gmail这个产品上，google使“差异化”和“低成本”同时实现，也就是实现了“蓝海战略”。

从google出现，到其制度，还有它的盈利模式，充分完整的将蓝海战略优势性全面体现，它之所以能够取得骄人的成绩并一直保持增长的态势，与google重视用户和重视创新也即重视价值创新是分不开的。价值创新能够使企业和客户实现共赢，通过不断的价值创新，企业就能创造一个又一个的“蓝海”。

纵观国内外，很多行业也都置身与“蓝海”中，在餐饮连锁企业中，一个以京剧脸谱为标识的经营精品川菜为主的餐饮连锁企业——俏江南，也正是蓝海战略成功典型案例。

首先，俏江南强调四大元素：视觉享受、独特时尚典雅氛围、菜品创新和注重健康。美丽的风景，美味的食物和高贵的生活。南美人将中国商务晚餐的菜肴、服务、环境和理念推向了极致。

俏江南的这四个元素成就了“经典、时尚、品味”，不仅弘扬传统的川菜文化，而且融入浓烈的时代气息，成为最具特色的顶级风范的餐厅，亦引领中华美食走向了国际市场。

其次，俏江南还另辟蹊径。俏江南中餐与西餐的新用餐模式，使原本价廉物美的川菜走向高雅与美味。除了中餐西吃的用餐新模式，俏江南的选址也是另辟蹊径的。

在中国老百姓的观念里，地点就是餐厅的命脉，餐厅应该开在闹市的门面位置，那才会财源广进。可是俏江南偏偏就敢“冒天下之大不韪”把餐厅开在地价黄金区的写字楼里。“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，难道自找“死胡同”？

其实俏江南有自己的想法：“中西合璧”的俏江南定位为白领消费，而这一层次的消费者最具理性，更相信自我判断和注重自我的感觉，如果这个地方确实符合他们的品味，他们不仅自己还会再来，而且会带朋友来。因此，每一个南美人的开盘总是伴随着一个响亮的办公楼名字，每一个选址也都非常成功。

此外，还有令人信服的主题句。一个好的策略是有清晰和令人信服的主题句。“俏江南要让客人坐在兼有最古典、优美的中国风情和最前卫、考究的西式风格的餐厅里，享受由喉头直抵心头的美味。

”这就是俏江南的主题句，俏江南总是能够在古典与现代、中国与西方之间找到平衡点，使之相得益彰，完美结合。

在作者的表达中，我们可以体会到，蓝海”战略有三种互为补充的特点，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。没有这些特点，企业的战略很可能会变得迷茫和混乱，随波逐流，难以表达，成本结构过高。这三个特点可以作为蓝海创意商业可行性的初步试金石。

而俏江南公司最具代表。众所周知，餐饮业是一个竞争极其激烈甚至残酷的行业。每天，倒闭的企业不少于3000家，开业的企业不少于3000家。俏江南能够在这样的生存环境中健康成长16年并且保持高速发展，绝非仅仅是运气。

正是这样运用蓝海战略互为补充的三个特点，又充分体现蓝海战略的核心，即，价值创新，才使得这样一个平凡单身母亲多年后被誉为中国的“餐饮皇后”。

这样独特的企业数不胜数，然而最后能立于市场中之常胜者，却少之又少。又有谁可以再复制一个如此辉煌的谭木匠呢？

重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。

它从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。

多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。

谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？

又是如何将小东西作出了大市场？这辉煌的背后，我们可以看到正是蓝海战略的体系来使谭木匠锻造不可置信的奇迹。

谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立了品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”：一是用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能，二是依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。

针对创新来说，后者对于谭木匠的意义更大。

价值创新的逻辑指导是不以竞争对手的标准和行动为标杆，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的行业内与同行恶性竞争，转向以顾客为中心，以创造性的革新使买方价值产生质的飞跃，同时根据顾客承受能力制定一个乐于接受的价格，以这个价格规划好成本，面前就会出现一片蓝海。价值创新的重点既在于“价值”也在于“创新”。从市场角度来看，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。

工业文明导致大批塑料梳子的生产和使用，在低端市场上凭借价格低廉很有竞争力。

谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，谭木匠目前正畅游在这一片“蓝海”中。

“芭芘娃娃”通过蓝海战略，却找到了自已的巨大市场。在全世界不计其数的玩具制造商中，没有哪一个玩具生产企业和玩具经销商的业绩能够超过美泰公司；也没有哪一种单件玩具的全球销量能够超过美泰旗下的“芭芘娃娃”的销售量；迄今为止，“芭芘娃娃”的全球销售量已超过10亿个，销售领域遍及150多个国家。“芭芘娃娃”也是当今玩具市场中单一形象寿命最长、销量最大、销售面积最广、系列产品最多的玩具！

蓝海战略读后感【篇10】

在这段时间里,利用出差的空闲,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!《蓝海战略》,一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍,集合了两位著作者w·钱·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血,书中先是提出了蓝海战略的营销理论,然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致,令我受益菲浅.

“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。

蓝海竞争有其独特的一面：自然形成的垄断、价值创新的困难、专利和法律的许可、强大的网络溢出效应、良好的声誉和支持者、模仿壁垒等。因此,替代品的作用也被削减。

在这方面，要术力量好的情感导向，发展和创新自己强大的技术力量，打造自己的国际品牌，加强产品差异化建设等。

作为蓝海的三大原则，焦点突出，特色鲜明，主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。

在突破红海竞争的过程中，一些企业更容易做出改变，打造蓝海。企业的宗旨是企业现在和将来从事什么样的经营活动，应该事什么样的企业或组织。但是追求利润是其重要目标之一。

于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。

一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如这本书所提：

“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。

这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”

一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。

但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。

这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.

企业的发展一般经历五个阶段：一是建立阶段：二是立足阶段：三是成长阶段：

四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.

从看到这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海

蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机遇，是为所有有准备的人准备的，做事的方式也是如此。

蓝海战略读后感【篇11】

厦门大学

读书笔记

读《蓝海战略》有感

学院：管理学院

年级：研究生一年级

专业：会计学

姓名：孙媛

学号：***

日期：2015.10.25

在一个极其成熟的市场中取得领先地位，必然会使企业付出不该付出的成本和代价，因此，开拓创新型市场成为企业获的地成本竞争优势的最佳途径。所谓蓝海战略，是指以价值创新为导向，超越产业竞争，创造新市场的企业战略模式。

基于此，我们把市场分成由两片海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表着今天存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表着今天不存在的产业，也就是未知的市场空间。

在红海，各个行业的界限已经被划分和接受，竞争规则也已为人所知。在这里，企业试图击败竞争对手以获得更多的市场空间。激烈的竞争也使这片海洋上的企业相互残杀，造成许多企业流血，把这片海洋变成了红海；蓝海是无人开发的未知空间，没有**的血液，是最原始的待开发区域。

其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。但这并不能使企业满足于当前的市场空间，因为经济全球化、区域壁垒的消除、供求关系的变化，使的市场竞争日益激烈，利润空间越来越窄。垄断市场在消失，细分市场越来越拥挤。

这一切都要求有开创新的市场边界。上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。创建蓝海与沉入红海的根本区别在于战略的不同。

在波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，他的五力模型和三种基本竞争战略是红海企业使用的主要战略工具。所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在制定竞争战略时，必须深刻理解决定行业吸引力的竞争规则。

竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五大竞争力可以决定行业的盈力能力，它们将影响产品的**、成本、必要的投资，同时也决定产业结构。

企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

竞争战略的第二个核心问题是企业在行业中的相对地位。竞争地位将决定一个企业的盈利能力是否高于或低于行业平均水平。

即使在产业结构较差、平均利润水平较低的行业，具有较好竞争地位的企业仍能获得较高的投资回报。每个企业

都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化是企业在应对五种竞争力方面优于竞争对手的结果。通过将这两种基本竞争优势与企业的相应活动相结合，可以得出使企业获得更好竞争地位的三种总体战略：

全面成本领先战略、差异化战略和专业化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了实现这些目标，企业需要高度重视成本管理，总成本确实低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略的途径有很多，如设计名牌形象、保持技术的独特性、性能特点、客户服务、商务网络等方面。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的**格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

公司要么通过满足特殊对象的需求来实现差异化，要么在服务此对象时实现低成本，或者两者兼而有之。这样的公司可以使其利润潜力超过行业平均水平。

而蓝海战略的特点有以下几方面：

1）蓝海战略的本质是创新。这种创新应该打破旧观念、传统思维和竞争战略。它要求企业学会放弃，敢于开放；这种创新不是旧制度的制度创新，而是彻底的制度创新。

具体包括竞争规则的变化、战略决策、基本经济结构、低成本战略和差异化战略。不局限于目前的竞争格局，我们应该建立寻找未知市场空间的思维模式和意识。

2） 蓝海并不总是蓝海。随着进入蓝海的企业增多，蓝海随时可能变成红海。因此，这就要求企业要在蓝海中生存，就必须不断创新，开拓创新的蓝海。

3）蓝海战略可以应用到各种各类的企业，蓝海战略更适合用于一些中小企业，因为对大企业来讲，由于企业文化的抵制，要实现创新，并不是那么容易，这并不是说蓝海战略不适合大企业，只是在实施上要更加困难。

与波特的红海战略三大战略模型和五大力量分析工具相对应，蓝海战略还提供了三个基本工具和框架：战略布局、四步行动框架、消弭减缩增创造坐标格。其中战略布局图是核心工具，，进而分析其战略，在此基础上重建新的战略布局图。

这里的核心思想是重建战略中心，从竞争对手身上移开，转向他择市场，转向按原有划分属于非顾客的群体，从非顾客和顾客的共性出发而不是区别，重新定义产业应该关注的元素和重建买方元素，从而开创新的产业边界也就是蓝海。当然最难的应当是如何重建买方元素，对市场的研判是基础工作，但仍需要好的方法让这些变的清晰。另外两个工具就是为解决这个问题服务的。

首先四步动作框架，提了四个问题，挑战原有的战略逻辑和商业模式。四个问题：哪些因素应当被剔除？

减少？增加？创造？

提出问题更应当解决解决问题，利用剔除-减少-增加-创造坐标格回答上述四个问题，迈开开创蓝海的关键步骤。剔除减少无用于买方价值却能增加企业成本的元素投资，增加和创造能够带来买方价值的元素。在这四种行动中，差异化和低成本以及二对一的价值最大化。

企业为了打破残酷的市场竞争僵局，首先必须打破原有限制竞争的边界。企业的决策层不能总是把眼光局限在既有边界内的市场，而是应该采用系统思考的方法和全局模式的分析思路，超越既有的界限去发现和开创一片新的蓝海。企业引入蓝海战略的途径可以从以下六个方面去思考:

1）从替代性行业中发现蓝海。从广义上讲，一家企业并不仅仅是在与同一产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，提供同样功能或核心效用也属于替代品。

替代性产品还包括那些具有不同功能和形式，但同样达到目的的产品或服务。

2）从不同战略类型中去发现蓝海。战略类型一般可以通过**和业绩两个维度进行简单排序。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类型中的竞争地

位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。企业必须了解客户在高低端业务类型中进行转换的原因和主要因素。

3）从客户链中去发现蓝海。企业必须注意到产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在着一些非常关键的影响者。在目前大多数的行业中，事实上都存在着这样一个客户链，他们都直接或者间接地参与了购买决策。

通过分析不同的购买群体，企业可以发现那些以往被忽视的目标客户群。

4）从互补性产品或服务中发现蓝海。大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的影响。在这些互补产品和服务背后常常隐藏着巨大的价值。

企业需要考虑的是消费者在选择产品或服务时需要的整体解决方案是什么，在使用产品前、使用过程中和使用后都会发生什么情况。以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。

5）从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能，情感导向型行业会变得越来越注重情感。当企业主动挑战现已存在的这些功能和情感诉求时，往往能发现新的市场。

具体来说，情感导向型企业在提供多余的产品和服务时，**提高了但是对功能的提升没有帮助，去掉那些多余的部分，就会创造一个简单、低价、低成本的商业模式，反过来，功能导向型企业可以通过适量添加一些情感因素使产品内容获得丰富，刺激新的消费需求。

6）从未来着眼发现蓝海。企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响。当宏观和微观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。

但是蓝海战略的思维会帮助企业分析趋势的变化如何影响客户价值和企业的商业模式，会从这种影响中挖掘客户价值。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业可以主动调整，抢先一步找到新的蓝海。

目前，实施蓝海战略对于当今的中国企业来说，具有非常重要的意义，随着经济全球化发展及国内市场的开放，尤其是随着国家和地区间**壁垒的拆除，企业间的竞争日益激烈，在这种形势下，企业要想脱颖而出更加困难。因此，在

战略思想上的创新就显得更加重要。比如说中国酒店集团的如家快捷酒店，是一家分布全国的连锁酒店，目前已有811家门店。一家企业的经营成功与否，与他所选择的战略有很大的关系。

通观如家的战略，很有些蓝海意味，以蓝海战略的思维理念来分析，如家主要有3个战略特点：

一是选择新的定位，开辟蓝海市场。市场定位是企业在战略选择前必须解决的问题。当时，我国的酒店市场主要为两大类，一类是高档酒店，提供的是高级的全方位服务，用户群为高收入人群；另一类是比较低档酒店，提供有限的基本服务，能够以较为低廉的价钱满足基本的入住需求。

如家初始投资资金雄厚，但却没有选择进入高档酒店行业，而是选择建立一种标准化的酒店，以中档的**来提供全方位的服务，很显然，如家选择进入的标准化、经济型酒店在我国发展较少，但是我国的中产阶级收入群体客源充足，潜力巨大。如家为自己进行了准确的市场定位，赢得了巨大的成功，也开辟了酒店业的一片蓝海。

二是创新营销理念，创造蓝海主题。进入全新的蓝海市场之后，还需要创新营销理念，形成优秀的营销战略，才有可能使广阔市场由潜在转变为现实。营销理念的创新首先表现在主题的创新上，如家的主题是一个很大的卖点。

他们利用中国几千年来传统的家文化，结合现代旅行顾客的特点和要求进行包装，推出了不同的城市，一样的家、适度生活，自然自在、洁净似月，温馨如家等主题，向顾客展示中华民族家的理念，把顾客当亲人，使宾至如归的家的感觉深入人心。在家的主题中还不断传递适度生活的简约生活理念，再加上快捷彰显便利、高效的意味。这些理念紧紧地抓住了旅行者的心理特点，形成了强大的潜意识的导引力。

这一主题设计使如家营销进入一片新的蓝海。

三是重构要素组合，开拓产品蓝海。要使战略得以实施，酒店销售的产品既要符合市场定位档次，又要凸显经营理念。特别是要实现主题理念给予顾客的承诺，这就需要重构产品要素，形成新的组合。

蓝海战略要求按照剔除、减少、增加、创造4个步骤来去除不必要的元素，提升和创造新的元素，重新构建产品要素组合，形成酒店独有的产品蓝海。具体的做法包括在**上剔除不必要的成本：门店以旧房改造为主，放弃商业地产主营方式；提供简洁的生活设施，如家只提供早餐，如果酒店附近有快餐店，连餐厅也省掉；最大限度利用周边资源，如商场、停车场、洗衣店；管理尽可能自动化、自助化，降低管理成本，

最终把平均房价一律控制在200元以内。其次是将一些要素减少到产业标准以下。如家不设豪华大堂，基本结构是门厅加房间，设施尽量实用简化，配以淋浴、空调和衣柜。

再次，需重点突出的要素增加到产业标准以上。如家把自己的定位明确锁定在住宿上，其核心产品是床，因此增加了床的舒适度；在房间装饰上，以家庭主妇的眼光布置和装修充满家居的风韵情调；服务遵循友善、便捷、标准化、规范化的原则，注重细节，营造家居氛围。

不仅仅是中国的如家酒店，读了蓝海战略这本书我们可以发现许多现实中的公司都是应用蓝海战略的模式。阿里巴巴建立于1999年3月。在当时人们可能还不太了解网络是什么时，阿里巴巴已经在开辟新的理念，从让人们了解网络进而熟悉及运用网络开始，其实这中间实现的正是在创造人们的需求，并在满足消费者需求中实现更进一步的创新。

阿里巴巴一直不断的探索如何发展，**凭借着免费与支付宝这两项创新，不断扩大市场的份额，如今已远远超越易趣。360安全卫士，在一众杀毒软件实施收费制时，360首推出免费杀毒软件，提供和市面上收费软件相同的服务，并且通过和用户不断交互进行产品创新。360抢先实现免费软件，获得了大量的用户群，当他拥有大量用户的时候，他发展的新产品360导航、360浏览器等服务为他带来了巨大的利润。

他凭借此开辟出了一片新的蓝海，得到了快速的发展。如此的例子不胜枚举。

蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的。

我认为：蓝海所谓的创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。

那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。

创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。苹果公司能在智能手机争夺战中脱颖而出，占据霸主地位就和他对用户需求的极致处理有着不可分割的原

因。苹果开发的ios系统全面考虑了顾客的需求，将很多操作简化，许多系统问题都采用自动修复处理、加速的方式，即使是上了年纪的人对苹果手机也可以快速上手。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在"红海"中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移到需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。

跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方元素重组，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"的新空间。一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。

诺基亚因为一直抱住自己的红海，处在领头羊的位置上不肯轻易推翻自己现有的成绩进行创新，当android系统和ios系统推出的时候，塞班系统倍受打击，最终导致了诺基亚一代巨头的没落。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。《蓝海战略》还阐述了另一个观点：

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于"进入市场的时机"。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、**、成本整合一体时，才有价值创新。

如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在眼前的蝇头小利上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。

只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开，要从用户需求的角度结合技术创新和价值创新。最后，《蓝海战略》论证了"差异化"和"低成本"的辩证关系：

即价值和成本间的权衡取舍关系。通常企业在价值和成本间会采取二选一的策略。或追求价值使用较高的成本，或为了**战降低成本创造基本的价值。

而书中却向我们提出许多开创蓝海的企业家会同时追求低成本和尽量好的价值。读完这本书，有了深深的感悟，体会了许多优秀领导者的远见和市场洞察力，战略的选取，

更使我对创新有了新的认识，创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。他也让我学会了从另一个角度来看问题，我觉得蓝海战略在现实中应用实例还是很多，可以在课余时间再对一些企业进行更加具体的分析。

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