创新者读后感(分享十篇)

下面是OK语录网整理的关于“创新者读后感”的绝妙内容。我曾听过古人说过，读万卷书，行万里路，因为读了这些作品，我们能够感受到一个人的思想和文化修养。所以当我们心中涌现着思考的火花时，不妨动笔写下一篇读后感。同时，我也建议将这个网站添加到书签中，以便日后方便使用！

创新者读后感 篇1

《创新者的窘境》中作者提出了“破坏性创新”的概念，所谓破坏性创新指那些重新定义了产品性能的技术创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，只有在对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些新的产品组合属性。面对高速变幻发展的世界，作者告诉我们面对延续性技术，我们可以做追随者，但面对破坏性创新，我们一定要做领先者，破坏性技术是完全可以取代旧有技术的。

由于邓宁.克鲁格心理曲线图，当企业、个人在一个熟悉的领域沉寂时间久了，难免让自我、企业站在了愚昧顶峰，随后经过打击，让企业、个人跌落在绝望之谷，这时倘若继续延续曾经的模式发展，很难会取得长足发展，只有重新发展出一条全新的曲线，一条颠覆曾经发展模式的规律曲线，一条破坏性既往需求的曲线，这样方能作为市场的引领者。举个案例，百度在需要发展手机业务时，犹豫踟蹰，不发展，看到手机红利后，又依然延续曾经PC端发展模式去研发手机业务，如今的百度已经很难在市场中占有引领地位，甚至随时都有被淘汰的危险，这就是遵从延续性变革的窘境；相反同样PC端的引领者亚马逊公司则做出了与百度完全不同的变革，当亚马逊纸质书籍发展如鱼得水之时，亚马逊高层率先认知到了即将来临的手机市场，利用新技术、新市场、新客户、新团队重新研发手机业务，进而推出了电子书产品，形成了破坏性创新，今年亚马逊电子书业务已经完全取代了纸质书业务，彻底实现了颠覆式变革。

技术供应并不等同于市场需求，重视有破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。破坏性技术应看做是一种营销挑战，而非技术挑战。积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。破坏性创新同样需要警惕性能的过度供给。

创新者读后感 篇2

近期读英文著作多一些，所以更多的内容写在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所谓中西博采，所以间隔也开始读一些中文的书籍，例如这本著名的『创新者的窘境』。

作者不久前去世的，看到HN中的一些热帖，还有BenThompson的纪念博文，可以切身感受到一个故去大家的风范和在读者和学生中的影响。于是看了看购置已久但是不曾打开的这本中文版的著作，在一些踌躇和犹豫中打开了——踌躇和犹豫是基于一直以来对于商业著作的印象，那就是100字可以表达清楚的东西通常最终洋洋洒洒到数十万字，而归根结底还是那一百多字的价值。

于是看到不同的结果和阅读体验，这是说作者对于著作的构架以及翔实的数据支持，和对于已有理论的引述和评价都是严谨和有理有据。

类似于作者，我们通常很难理解一个风光无两的企业突然就大厦倾颓，这与我们常规的大而不倒的印象大相径庭，而且即使我们去分析团队、管理、资源，无不是当时的顶配，但却没有逃脱衰败甚或倒塌的结局，而与此相比，一个闪光的名字作为替代者冉冉升起而至新王登基。一个非常好的例子就是手机领域的诺基亚和苹果。当然作者的洞见是在诺基亚之前的，这本书早在1997年已经出版，而iPhone还是10年后的事情。

那么既然公司的管理和资源都是无可挑剔的，为什么会最终衰败。作者便引入了『颠覆式创新』，以及传统意义的『渐进式创新』。

『颠覆式创新』作为对于旧王的挑战自然是没有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企业文化会自动根据市场（用户和投资人）来规划资源到高利润率和已有市场的产品开发和改进上，而对于1）利润率低2）风险高3）市场不确定的颠覆式创新自然是没有多大兴趣，以及在实际中没有资源的投入。而随着性能过剩，当颠覆式创新开发出的产品在性能满足要求但在其它维度例如便携性、简单些优势凸显时，市场的风向突然就完全扭转；再加上新市场的新兴公司多年的技术投入和打磨，此时大公司想要去投入研发时发现已然被落下太多，而最终导致在这个领域的毫无作为；更甚的是，新兴领域不止于当前初始的价值网络，而是自然拓展到利润率更高的领域和价值网络，不断蚕食大企业的领地，于是旧王开始摇摇欲坠。倘若此时可以通过收购来缩小与领先企业的差距而快速进入市场或许还有可能挽救大厦于将倾，但是我们更多看到的是对于危机认识的不足，继而是一再错误的决策，直到一个伟大的名字逐渐淡去，甚至消失。

作者提到应对这种『颠覆式创新』的几种方式，其中最可行的或许是成立『独立』的机构来研发这个新兴的领域。这也是为什么近数十年，我们可以看到若干个如此实践的案例，例如华为与荣耀，淘宝推出的特价版应对拼多多，只是其中的独立性还是存疑的，以致最终的结果也是很难预见的。正如特价版的淘宝如果只是多了一个入口来提供更加便宜的商品，与之相比拼多多举全公司之力来深耕细化拼购和社交传播，或许大概率拼多多的市场份额还会上升；然后逐渐往更高利润率的价值网络靠近和投入资源，到时天猫和京东或许也会感到一些压力。

那么回到一个根本性的问题，如何辩识和甄别一个创新是『颠覆式』还是『渐进式』？因为二者的处理方式是完全不同的。

这一点也是我不满意本书的地方。任何事情回顾时总是容易的，就像我们去解释昨天股市涨跌和当下我们如何操作一样，当下我们如何甄别这样的创新呢？这种甄别倘若错误那自然也会影响应对的方式，是否需要成立独立机构来应对等。作者的描述中确实可以让我们感受到有迹可循，但是又不是十分确定。或许这也是所谓商业和管理在某些方面存在所谓的艺术属性的原因，我们总是不能有一个完全确定的明确的定义。

总体而言，这本书是非常优秀的，特别是我们从近些年商业实践中对于书中提到的策略的采纳，自是证明了这些理论不止停留在故纸堆中，而是实打实地应用在无数领域的无数公司之中，于是有了时间和案例的积累，或许后续作者可以回顾和优化自己的理论，可惜时不我待，只能期待作者的儿子或者别的传承人了。

创新者读后感 篇3

创新是社会发展的基础，是企业发展的动力。单纯的创新已经无法适应当前社会的高速发展。哈佛商学院教授，被誉为“创新大师”的克林顿克里斯坦森在书中为我们引进了一个新的概念-“破坏性创新”。

创新，这个词可能被很多人理解，具有破坏性，大多数人也知道这个词。那么把这两个词连接在一起就有限让人摸不到头脑了。那么什么才是破坏性的创新呢？

从公司的立场上简单的说，就是打破原因的市场模式，寻求新的成长路线。

早在20世纪80年代初，球囊血管成形术仅适用于高危心脏病患者，大多数患者只能默默忍受。对血管扩张的巨大需求催生了新一代外科医生，他们将导管插入病人阻塞的动脉中，以疏通血管。但是，这种做法的效果却不尽人意。

因为这种方法简单廉价，即使是未经培训的医生也能进行这种手术并获利。因此，血管舒张在心脏病领域创造了一个巨大的新市场。

由此可以看出，我们要学会从“零消费市场”当中抓住成长机遇，客户会把破坏性产品和没有产品可用进行比较，比较之后，他们会发现，即使破坏性产品没有高性价比，也不像**产品那么品质优良，但他们也会购买，因为新客户市场对性能的要求是很低的。因为新客户可以用很少的钱轻松体验新产品。

那么，那些东西是企业可以做，可以尝试的，就需要企业做明确的企业定位，确定自己的业务范围。但是，要保证自身的核心竞争力，必须进行清晰的分析。有些东西目前似乎不是核心产品，但它们也可能是未来企业的核心竞争力。以ibm为例，他们的企业定位非常明确。ibm很早就把微处理器交给了英特尔。ibm认为这是为了专注于它最擅长的方面。

当时，很多的商业**都赞扬ibm 外包的这种形式，既缩减了研发成本，又提升了公司的市场。但是，当时的ibm并不知道，他们所放弃的，正是接包公司成长的核心力量，并且在之后的十几年当中，成为行业内最赚钱的机器！

创新活动往往失败，有时不是因为一些致命的技术缺陷，不是因为市场还没有准备好，而是有时是因为管理者或负责创新的部门是否具备创新能力。相信ibm外包工作的负责人，在英特尔雄霸微处理器市场的时候，一定会后悔当初他的决策。因此，当企业选择进行创新时，首先要选择合适的管理者和组织结构。

我们的企业领导者会遗留给我们一些经验之谈，但是我们无法确定我们的策略是否正确，所以我们必须要把他们的经验取其精华去其糟粕。许多管理者常常觉得，从竞争和经济的角度来说，模仿别人比培养企业的新能力要好。不幸的是，通过复制其他商业成功模式而获得成功的商业案例很少。

只有正确认识市场，区分市场需求，才能保证企业不受破坏性创新的影响。独立的去寻求自身的创新之路，才能成为市场的破坏者，这才是企业成长的关键。

从目前的市场环境来看，汽车产业已经从一个朝阳产业转变为一个稳定、饱和的市场。家用汽车不在是奢侈品，而是我们生活中的必需品。很多家庭甚至配备了2太或以上的自用车。一个成熟的市场要么衰落，要么有突破性的创新。

就在几天前，大众汽车制造了一辆供一个人驾驶的小汽车。**只有4000元。我不知道这辆新车能否取代现有车型成为主流。不过，从这款车的上市来看，至少可以看出一个问题。

大型汽车制造企业已经开始进入突破性创新，这可能还处于实验阶段。但没有人知道，一些创新可能会改变现有****市场的格局。

在这样的环境下，作为汽车零部件厂的一员，我们应该开始思考如何适应和投资新一轮的创新浪潮。兵法说：以不变应万变。

可是完完全全不变，等待我们的必然的衰退。我认为公司的主营业务和核心实力必须得到保证，但必须有一支致力于创新的团队。不断的为企业寻求很多的发展和机会。

在市场没有大的变化之前，企业还是依靠原来的生产方式。当市场发生较大变化时，企业创新团队应以最快的响应速度对市场提出对策，确保企业不被淘汰。

懂得创新的公司应该像苹果一样。他们过去有低潮，但也需要不断寻求企业的发展道路。企业也应该像三星一样。虽然他们会减缓其他人的速度，但当颠覆性创新出现时，他们已经开始准备，并具备了一些相应的能力。而思想固话，不肯创新的企业就像索尼，早晚会别人吞并，并名存实亡。

生活当中有太多太多的变化，市场需求更是千变万化。所以一成不变的企业到头来一定会没有了出路。

现在的市场需要的是多元化产品，曾经，***和数码相机都是我们这一代梦寐以求的数码产品，但是我们也能看到，现在这两种数码产品已经逐步淡出我们的生活了。智能手机已经完全能够替代这两种数码产品，那么***和数码相机的退出就将是必然的。

从以上种种成功和失败的案例，我们可以看出，没有任何一个企业可以用一个单一的产品维持屹立不倒。所有的企业在成长的过程中都必须要经历革新和变化。公司也面临着同样的问题，我们应该让我们的产品越来越多元化，越来越贴近顾客所需所想，才能让我们的产品处于不败之地。

看完这本《创新者的解答》，我能够清楚的看到，一个企业的可持续发展是多么的重要。曾经的辉煌并不能代表永远的成功。根据市场的变化，不断的调整自身的商业战略，调整企业的产品，不断的寻求创新，才能够让企业在激烈的商潮当中保持屹立不倒的地位。

创新者读后感 篇4

《创新者的解答》读后感

这本书毫无疑问是对我们这个时代最好的反思。这本书的作者克莱顿·克里斯坦森，曾与哈佛商学院合作，并获得了哈佛商学院的同意，著书立说，把自己多年的经验传递给更多的读者们。

书中最大的亮点在于它对“创新”的体现。创新被人们高度重视，但实际上我们很难对它进行深入的探讨。而该书通过对历史上与创新有关的事件和人物的探究，对创新进行深度剖析，令人叹为观止。作者采用了很多真实的案例和故事来证明它的观点——那些不起眼的小公司通常有很多突破性的创新，无论是在哪个时代都没有改变这个事实。因为小公司经常可以不用考虑过多的成本、资源等等因素拓展自己的业务领域，所以它们更容易取得成功。

此书中的大篇幅描述了为什么那些所谓的“三甲”公司，例如IBM、DEC等在市场上失败了。他们的技术过于发达，价格过高，务实的管理使得它们不具备快速响应的能力来适应市场的变化。而那些当时被人们认为垂死的公司反而从铁氧体、半导体、计算机、微软，数据库、软件等等领域开始崛起。

克莱顿·克里斯坦森的一贯做法是带领读者找到商业成功的秘密，并把它们传递给更多的人，这本书做到了最好，让你不再只听说创新，而是开始关注如何让创新发挥最大的价值。此书对于所有正在追求商业发展的人来说都是必读之书。

首先，这本书不仅仅告诉了我们“创新”是什么，而且告诉我们如何创新。如果你是一个企业家或者大企业的管理层，该书会教你如何透彻的分析自己经营的业务，找到机会点，然后迅速地在正确定位的情况下推动创新和成长。如果你是一名员工，那么你也可以从该书中获得启示。每一章都建立在之前章节的内容中，讲述了不同方案之间的冲突和平衡，最后总结出如何把这些概念转换成你现实生活中的行动计划。这本书并不仅仅是为雇员而写的，也不仅为企业家而作。任何人都可以从中受益。

其次，整个书中提供的内容具有很大的实践性，不过需要读者自己在实施时勤思考。例如，书中针对低端或无端市场创新的策略，需要在实施中打破常规，快速调整自己的思考模式，了解客户的需求和痛点。所以，在读完之后，需要反复思考和实验，证明是否具有可行性，然后再将它付诸实践。

最后，该书的号召是不要只看市场的现状和表面现象，而是要去分析未来趋势，然后把握市场的根本而做出一步有效的战略决策。对于市场上的新兴企业或正在思考创新的企业家来说，这本书可能会改变你的思考方式。它教会了我们如何透过现象看本质，以及如何运用所学原理开展创新。

综上所述，《创新者的解答》是一本完美的书，用来引领我们如何思考问题，提高我们的竞争力。这本书向我们呼吁，要学会去发现新的思路，探讨成功的秘诀。我们无法预测未来，但我们可以通过学习、分享、交流、尝试来逐步鼓励创新精神，实现自己的事业愿景。

创新者读后感 篇5

teddy老大用极高的评价向我们推荐了这本《创新者的窘境》，我也是怀有极大的期望开始了漫长的阅读之旅。说实话，虽然阅读过程让我产生了颇多思考，但总体来看是比较失望的，当然并不是说这本书不好，更多的应该是它不大适合我。《创新者的窘境》像一份研究报告多过于一本理论总结书籍。

有三种人是可以通读的：企业战略的决策者，有远大理想的奋斗者，有恒心和耐心的纯粹读者。所以我给它一个（有价值，但不容易阅读）。

像前面所说的，《窘境》更像是一本科学研究报告。它使用大量的空间来列出各种数据、图标以及数据分析和推理。极其严谨的逻辑和推理是这本书的特色之一。

每一章的阅读，我都无法控制的把里面的结论拿到我们拍拍网来进行类比，然后总是很悲观的得出结论“果然如此”。不过说实话，这些类比我实在不想用文字再描述一次，因为那样的话我得摘录书里面大量的概念定义和支持文字。还是简单的输出一下个人觉得比较有价值的一些点吧：

1、 企业创新的分类：持续创新与持续创新

三、破坏性技术的特点是：

四、破坏性技术的过程

1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚五、最核心的问题：为什么那些管理良好，注重顾客感受的老牌公司依然会面临的破产的窘境呢？

六、回不去的低端市场

七、企业应对破坏性创新的建议

创新者读后感 篇6

大魔咒之高处不胜寒

世界的奇迹是，我们认为理所当然的东西有时会成为颠覆的因素。

——题记

克莱顿克里斯坦森既然能凭借这本《创新者的窘境》，确立他在创新技术管理领域的权威地位，那么这本书必然有它的过人之处，否则这本书也不可能在世界范围内备受欢迎。

克里斯坦森认为，“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，成功地颠覆了我的观念，我想，这应该也颠覆了大多数人的一般思维。他的意思是，行业中的领先企业、大企业、优秀企业之所以总是难逃失败的厄运，是因为他们的管理太完善，太优秀了，比如曾经的西尔斯，曾经的ibm公司。

在我都这本书之前，我无论如何都想不出这样的推论。而克里斯坦森不仅“敢为天下先”地下了结论，还通过研究证明了这一结论。

克里斯滕森在书中把创新技术分为连续技术和破坏性技术。所谓持续技术，一般说来就是那些能促进产品性能提高的新技术。他们都是根据产品主市场主流消费者的需求，提高成熟产品的性能。而破坏性技术，我们来望文生义一下，“破坏”在常理中本就是一个贬义词，既然给这种技术加上了“破坏性”的定语，想必，这样的技术是会带来破坏性的后果的。

当然，这纯属我个人的“谬论”。然而，克里斯滕森也提出了一个相似的时实：处于行业领先地位的企业在技术变革的情况下总会遭遇失败。

就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。书中研究的每一个案例都是颠覆性技术导致龙头企业的失败。

在我看来，企业保持行业领先地位只有两条途径：一是抓住现有客户，保持市场份额；二是开拓空白市场，扩大市场份额。前者需要持续的技术，而后者则需要破坏性的技术。

正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为并不是每个客户都保持着高度的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原来的客户改变初衷，不经意间溜走，成为其他竞争对手的客户。而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。

这让企业必须做出取舍的抉择。

在处理破坏性技术管理时，出现了所谓的创新者困境。一方面，企业内部没有问题。另一方面，企业的发展往往是由消费者和市场需求主导的。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引走向末路。

”在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。

这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。

然而，在困境面前，大多数管理者忽视的是，破坏性技数的劣势也是其优势所在。它开辟的小市场最终将发展成为主流市场，取代企业原来控制的是场。说管理者鼠目寸光，没有远见卓识吗？也不尽然。

太多的管理者只是害怕失去现有的客户，而是希望集中资源开展能够满足消费者需求的活动，以保持现有的竞争力，获取更高的利润。只是，结果总是适得其反，得不偿失。

不可思议吧？

当然，良好的管理被世界认为是企业成功的关键。

事实的确如此。

然而，我们没想到的是，这种自然优势也是企业失败的原因。

在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森罗列了4大破坏性技术原则，即企业的资源分布取决于消费者和投资者；小市场并不能解决大企业的增长需求；无法对并不存在的市场进行分析；技术供给可能并不等同于市场需求。管理者在应对破坏性技术时通常会犯的错误就是试图违背或者忽视这些原则，而继续用应对延续性技术变革的传统管理方法来处理破坏性技术变革，这就为企业最终的失败埋下了种子。作者认为，管理者只有努力理解破坏性技术的自然规律，并利用这些规律创造新的市场和开发新的产品，才能取得成功。他还为企业提出了许多建设性的建议。

例如，在消费者有相关需求的机构中设立开发和推广颠覆性技术的项目，利用主流机构的一些资源应对颠覆性技术变革等。

书中列举了许多不同类型企业应对破坏性技术的案例，给我印象最深刻的是惠普公司“自杀以求生存”的做法。喷墨打印技术出现后，惠普成立了一个完全独立的部门负责喷墨打印业务，同时继续保留激光喷墨打印业务，使它们形成竞争关系。尽管这种方式可能导致一家企业排挤另一家企业，但同时，这种应对颠覆性技术的方式也让惠普在退出高端市场时赚了不少钱。

正所谓“置之死地而后生”，这种浴火重生的方式，也不失为一种变相成功的手段。

领头羊所要承受的压力，或许比那些努力想要赶超它的企业大得多。对于后者，没有得到就无所谓失去；而对于前者，已经得到，反而更加害怕被人抢走。

人性的弱点，莫过于此。

于是，大魔咒一直在延续，悲剧一次次重演。

高处不胜寒。

是机遇，也是挑战。

创新者读后感 篇7

“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，扰乱了我的思维，颠覆了我的观念。

克里斯滕森在书中把创新技术分为连续技术和破坏性技术。那么，连续技术和破坏性技术有什么区别呢？

一般来说，连续技术是促进产品性能提高的新技术。他们都是根据产品主市场主流消费者的需求，提高成熟产品的性能。如**文件传输速度比msn快等等。。一般来说，持续创新技术很少导致龙头企业的失败。

破坏性技术给市场带来了不同的价值主张。比如移动**相对于固定**而言就是破坏性技术，线上京东**相对于原来的苏宁电器的商业模式也是破坏性的。

一般来说，颠覆性技术产品的性能低于主流市场成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于颠覆性技术的产品通常具有**更低、更简单的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用户使用。

虽然颠覆性技术初期的性能可能低于市场用户的需求，但未来可能会发展成在同一市场上具有完全竞争力的技术。

克里斯滕森提出了一个相似的时实：处于行业领先地位的企业在技术变革的情况下总是失败。就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。

在我看来，企业保持行业领先地位只有两条途径：一是抓住现有客户，保持市场份额；二是开拓空白市场，扩大市场份额。

前者需要持续的技术，而后者则需要破坏性的技术。正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为并不是每个客户都保持着高度的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原来的客户改变初衷，不经意间溜走，成为其他竞争对手的客户。

而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。这让企业必须做出取舍的抉择。

在处理破坏性技术管理时，出现了所谓的创新者困境。一方面，企业内部没有问题。另一方面，企业的发展往往是由消费者和市场需求主导的。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择。

它们受到重力一样的力量牵引走向末路。”

在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。

这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。

一个优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争?书中的一些观点，其实可以开阔我们的思路，让我们时刻以“相对论”来看待企业各个关键阶段和过程中面对的困境及行动的思路。

（1） 优秀的企业应该建立一个独立的分拆组织，也可以收购一个与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱原有主流消费者、投资者、价值链和组织结构的制约。

（2）行动比计划更重要。

因为在颠覆性的技术变革中，新用户的需求、新市场的规模和发展趋势无法准确**，所以行动比计划更重要。

（3）资源比战略更重要。

没有必要在初始阶段分析什么是正确的战略，但更重要的是，要保留足够的资源（或与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这可以确保新的业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。

总结并抄录了这么多，可能看起来和我们没什么关系。破坏性技术，不太可能“破坏”一个企业，它往往是涉及到，小则一个行业，大到一代人的***化或整个社会的发展进步里程碑。但我们还是可以用“破坏性”的“另类创新思维”来看待我们关注的市场。

创新者读后感 篇8

个人觉得比较有价值的一些点吧：

1、 企业创新的分类：持续创新与持续创新

管理良好的企业善于开发持续技术，即善于以消费者认可的方式提高产品性能。这是因为它们的管理基于以下几点：

1：听取消费者的意见

2： 大量投资于消费者说他们想进一步改进的技术

3：争取更高的利润

4： 瞄准更大的市场，而不是更小的市场

颠覆性技术与持续性技术之间存在显著差异，这改变了市场的价值主张。就主流消费者所关注的产品属性而言，当颠覆性技术开始出现时，它们几乎总是提供较低的产品性能。但是，颠覆性技术还有一些边缘消费者（通常是新消费者）看重的其他属性。

因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于相关经验的积累和足够的投入，颠覆性技术的开发者总能提高产品的性能，最终占领原有市场。这是因为它们不仅可以在原有属性的基础上提供完美的性能，还可以添加一些新的性能。

二、对面临破坏性技术的管理人员的建议

一。开发破坏性技术的责任交给有消费者需求的机构，以确保资源流向这些机构。

2、设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。

3、为失败做好准备。不要在第一次尝试中用尽所有的资源，因为在第一次尝试中你无法赶上正确的市场发布。在破坏性技术的商业开发中，最初的努力被视为学习机会，并在获得相关数据后进行调整。

4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。

三、破坏性技术的特点是：

更简单、价格更便宜、而且性能更低

利润通常更低，也不会实现更高的利润

在龙头企业中能获得最大利润的消费者通常不会使用或接受

首次在新兴市场或不重要市场投入商业运营

专注于新技术的小公司在夹缝中生存，开拓新市场，开拓新客户。

新技术技术逐步成熟，性价比超越上一代技术，大公司的客户纷纷流失。

四、破坏性技术的过程

1下一代技术通常在上一代领先公司中成功开发

2上一代领先公司将尝试向现有客户销售下一代技术，但不会成功

三。上一代领先公司转向继续在上一代技术上投入资源，以最好地服务客户

专注于下一代技术的小公司在空白中寻求生存，开拓新市场和新客户

5个。下一代技术逐渐成熟，开始争夺上一代技术的稳定客户

上一代技术公司匆忙推出下一代技术，但为时已晚

5、 核心问题：为什么管理良好、注重客户感受的老公司仍然面临破产的困境？

大多数企业注重持续的技术创新，即大多数客户认可的能够给企业带来持久效益的技术。然而，有时，这种创新不仅会给企业带来经济效益，甚至有时，过分关注这种创新会使企业错失发展机遇，走向死胡同。事实上，公司正面临着破产或经营的困境，不仅有自身的缺陷，这样的事情也会发生在那些优秀的企业身上。

突破性的创新活动，也许在某个时候能回答我们关于这些答案的问题。

颠覆性技术管理的困境在于，这些企业不存在问题，但企业的发展往往被客户和市场的需求所绑架。无论是面对持续性技术创新企业得成功还是颠覆性技术创新企业的失败，都是良好管理决策自然或合理发展的结果。

六、回不去的低端市场

我们经常看到，企业在追求高端客户的过程中放弃了现有的客户（或者在现有客户市场的竞争力逐渐下降）。

七、企业应对破坏性创新的建议

1、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

2、不必在业务的各个方面都正当领先者。

三。通过收购增强应对变化的新能力，或在内部新组织中创造新能力

四。关注组织成功所需的流程和价值观。

5、防止当前延续性创新中的性能过度供给情况出现

本书的核心观点：

那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业（一般也是行业领军企业），在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理，包括倾听主流消费者的意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品等等,而解决办法是要先建立较小的独立机构,然后再参与破坏性创新的市场竞争。

《创新者的窘境》和《跨越鸿沟》其实讲的是一件事。它们都是在破坏性技术的市场环境下对付企业的方法。只不过讲述角度不同：

《跨越鸿沟》是站在进攻者（创新小企业）的角度，谈创新企业如何凭借破坏性创新技术占领主流市场的过程，而《创新者的窘境》是站在防守者（成熟大企业）的角度，谈大企业如何应对破坏性技术的冲击，避免失败。这两本书相辅相成。你可以一起读。

1、延续性技术和破坏性技术的区别

连续性技术一般是指提高产品性能或改善产品功能的技术。周鸿祎所说的“微创新”其实就是这种延续性创新，如qq文件传输速度比msn快等等，。一般来说，持续创新技术很少导致龙头企业的失败。

破坏性技术给市场带来了不同的价值主张。比如移动电话相对于固定电话而言就是破坏性技术，互联网门户网站（新浪）vs电视（cctv），社交自媒体（sns、微博）vs互联网门户，数码广场（苏宁）vs线上b2c商城（京东）等等。

一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于破坏性技术的产品通常拥有价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。

尽管刚开始破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。延续性技术和破坏性技术变革的影响如下图所示：

2、为什么优秀企业在面临破坏性技术时会遭遇失败

原因主要有如下4点:

（1）受到主流消费者抵制：

通常破坏性技术的产品性能较差且功能简单，无法满足现有市场上主流消费者的需求，只能满足市场边缘用户的需求。因此就算成熟企业推出了具有破坏性技术的产品，也会受到主流消费者的抵制。

（2）受到投资者抵制：

一般破坏性技术所创造的新市场在初期容量很小，无法满足领先企业的业绩增长需求，所以很多领先企业一般都采取等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入，但这通常不是一个成功的战略。

另外一般新市场的财务收益率较低，领先企业如果强行进入的话，将无法满足投资者的盈利要求。比如已经做惯毛利率30%的企业，是很难去啃毛利率只有3%的市场。

（3）受到价值链制约：

领先企业不是独立存在的，而是已经建立起了与之业务相配套的价值链。在成熟的价值链上，各个合作伙伴的成本结构已经达到平衡状态，如果领先企业要采取破坏性技术，必将改变自身的成本结构，降低利润率，而这种行为是无法得到价值链伙伴的支持，必将遭受外部制约。

（4）受到组织结构限制：

企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发都是由各个负责产品元件研究的小组组成。只要产品的基本结构不需要作出改变，这个体系的运作就非常有效。但当需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。

3、优秀企业面临破坏性技术时的失败步骤

步骤1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功

这类技术往往是成熟企业的工程师利用非正式渠道获得的资源首先研制成功的。比如诺基亚早在iphone问世10年前就提交了触摸屏滑动手势和设备内置商店的专利权，但后来却被iphone强占了先机。

步骤2：市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈

接着，工程师向市场营销人员展示利用新技术研制的产品，然后市场人员向现有主流客户展示新产品，并要求客户进行评估。但由于新产品的性能不高，功能简单，因此无法吸引主流客户的意见，从而让市场人员得出悲观的销售预测，新产品就此被打入冷宫。

步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

为了满足当前客户的需求，市场营销人员会对一些延续性技术项目产生促进影响，从而获得维持市场增长所需的销售额和利润率。

步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

具备破坏性技术的新企业纷纷成立，并在不断的反复尝试，包括改进产品性能，完善功能和寻找目标客户，使得新企业得到发展，慢慢进入主流市场。

步骤5：新兴企业向高端市场转移

一旦创业企业在新兴市场上打好基础，便会通过不断地延续性技术改进产品性能，并将目标市场瞄准成熟企业所服务的相对高端的目标客户，以便获得较高的利润率。

步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

当创业企业开始侵入成熟企业的主流市场时，成熟企业才会匆忙寻找出曾经被自己束之高阁的那些新产品，并将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。但此时往往为时已晚，因为创业企业已经成长起来，并具备了先发优势，经过激烈的市场竞争后，成熟企业最终被淘汰出局。

4、优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争

（1）优秀企业应建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱来自原有主流消费者、投资者、价值链及组织结构的制约。

由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现盈利。另外对于分拆机构最基本的独立性要求是：分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。

（2）行动比计划更重要。

因为在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准预测，因此行动比计划更重要。

（3）资源比战略更重要。

在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。而那些在调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。

读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于iphone，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。而是要从破坏性技术带动市场变革的宏观角度进行分析，这样才能对商业体系的运作规律有更深入的理解。

创新者读后感 篇9

作为一本关于创新的书籍，《创新者》（The Innovator's Dilemma）被誉为一本能够帮助人们了解为什么市场领导者会沦为失败者，以及如何在许多领域取得成功的书籍。它主要讲述了有效的管理和创新之间的矛盾，以及如何在这种矛盾中维持平衡。读完这本书，我深刻认识到了企业在不断发展的市场竞争中所谓的“创新者的困境”，让我深入思考了许多公司的成功和失败原因。

首先，作者凯瑟琳 - 克里斯滕森（Clayton Christensen）通过具体的实例和数据，揭示了为什么企业会错失市场的根本原因：它们忽视了技术和市场的变革, 平衡有效的现有产品和服务的需求，而忽视了新兴技术和新产品所需的创新。

创新者即是指那些创造新市场、新产品或服务的人，而非那些改进现有市场、产品或服务的人。采用新的技术来创造新产品或服务的公司必须为客户提供更高质量的产品，同时降低成本。在这个过程中，它们会重新定义当前市场的面貌，赢得更多的市场份额，因此更有可能成功。另一方面，现有的领先企业集中精力于它们已经拥有的技术和市场，它们并不会摆脱这些盈利稳定的产品和服务，因此，它们很少面对颠覆性的变革和创新。这样一来，当市场需要一些巨大变革的时候，这些领先企业就会被更具创造力和更有前瞻性的公司击败。这就是“创新的困境”。

其次，书中也探讨了如何在这种矛盾中达到平衡。创新者需要在积极探索新市场和产品时平衡当前市场的贡献。 在有限的资源下，有效地管理核心业务是很重要的，但同时，企业必须为未来的变化做好充分的准备。因此，为了保持竞争力，企业必须采取一种创新型战略——逐步地对新产品或服务进行投资，以实现适度地创新。这意味着企业必须不断尝试和实验，以发现市场上未满足的需求，并且将创新分配给不同的团队来推动创新，从而实现与逐渐萎缩的领先企业的竞争。

最后，作者强调了与 纵向整合相反的“分割化整合”的战略的重要性。即企业通过收购和并购来促进创新和发展能力。例如， 企业通过收购其他公司来获取专利和技术，使自己具有更好的市场竞争力。这种收购行为通常会在企业无法通过内部开发获得所需的技术或知识的情况下发生。

总之，《创新者》这本书对于每一个有远见的创新者来说，是一本非常有启发性的读物。它帮助我们了解企业成功和失败的根本原因，并且在企业发展的道路上指明了方向。通过学习这本书，当我们面对“创新者困境”时，我们将能够更快地做出正确的决策，领导我们的公司在市场竞争中不断成长、创新和发展。

创新者读后感 篇10

本书从一位美丽的姑娘——埃达•拜伦（即后来的埃达•洛夫莱斯伯爵夫人）提出的“诗意科学”导入。埃达•拜伦是著名英国诗人拜伦的千金。她继承了父亲的浪漫的精神，并结合对数字的着迷，产生了两者的产物——“诗意科学”。在一次舞会上，她结识了英国数学家、科学家查尔斯•巴贝奇。他发明了差分机（DifferenceEngine）。在1842年与1843年其间，埃达花了9个月的时间翻译一位意大利数学家对巴贝奇最新的计算机设计书所留下的备忘录。在这部译文里，她附加许多注记，内容详细说明用计算机进行伯努利数的运算方式，而被认为是世界上第一个电脑程式；因此，阿达也被认为是世界上第一位程式设计师。巴贝奇的差分机后来被认为是最早期的计算机雏形，而埃达的算法则被认为是最早的计算机程序和软件。当时埃达提出了一个令后人兴奋不已的观点：这种机器不仅可以处理数字，还可以处理任何能用符号表示的事项。她眼中的未来是机器会成为人类想象力的伙伴，从这个意义上来说，埃达•洛夫莱斯伯爵夫人播下了数字时代的种子，现在的信息时代是这颗种子100多年后开花结果的产物。

巴贝奇发表差分机论文之后的第一百年——1937年，涌现了一系列的新的方法、技术和理论，而正是这些成果体现为计算机的四个特性，它们之间存在着联系，这些特征对现代计算起到了决定性作用。这四个特性是：数字化、二进制、电子化、通用性。在1937年出现的一些重大进步并是单因素的结果，而是多种思想、需求和相互碰撞的结果。可以说历史上很多重大发明创新都是在适当的历史时机和合适的历史环境中出现的。信息技术的发明和发展再次印证了这一点。当然这些技术进步离不可数学领域中出现了一些精彩的飞跃，用埃达的话来说，就是一种诗意的飞跃。在这个过程中，英国杰出的数学家图灵作出了较大的贡献。著名的“图灵机”，用机器来模拟人们用纸笔进行数学运算的过程，就是以他的名字命名的。

在我看来，作者描述了编程事业中女性的贡献，是本书的一个亮点。在一般人再看，信息产业、计算机的发展是和男性联系在一起的，而作者要扭转一般人的想当然的看法。无论是信息技术的初创时期，埃达的突出贡献，还是编程事业的发展过程中，很多杰出的女性都作出了很大的贡献，诸如具有传奇色彩的一位编程先驱——格雷斯•霍珀，她为马克一号编程的时候发明了编译器的概念。为ENIAC进行编程的，站在最前沿就是六位女性。

这本书的另外一个亮点是故事情节性强，可读性上乘。一副全景描述数字技术发展200年的画卷展示在读者面前，让读者一拿起这本书来，就不想放下了，这本书的阅读体验绝对超值。

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