阿米巴读后感(锦集14篇)

阅读完一部作品后，应该如何写作读后感呢？当我们阅读一部作品时，一定会被某些东西所触动，可能是一瞬间的感动，也可能是整篇作品所传递的意志和情感。在写读后感时，我们应避免使用过于口语化的语言，而是尽量使用书面语言。以下是栏目小编为您整理的关于“阿米巴读后感”的读后感内容。

阿米巴读后感 篇1

如何划分阿米巴，这是一个要点。

首先，部门的收支必须明确，必须是一个独立的会计单位。也就是说他们必须是一条产业链上的。

第2，被划分出来的阿米巴作为一个独立的事业，能够完成独立公司的功能。这个和上一点是相辅相成的。稻盛先生将精密陶瓷制造部门划分为四个作业单元：原料工艺、成形工艺、烧成工艺和精整工艺。这是一个比较完整的陶瓷技术产业链。

第3，能够贯彻公司原本的整体目标，这些阿米巴必须和公司的而整体目标是不冲突的，否则就会导致公司内部分崩离析。

阿米巴之间的定价和经营哲学是分不开的，定价可以从产品的最终**向前倒算，来决定各道工序的**。但是理论往往不及现实的变化莫测，每个部门都有自己的人力成本，市场的**也会不断浮动，所以根据社会常识考察各阿米巴的劳力，决定适宜而公平的**就显得非常重要。但销售和生产是两码事。为了避免销售部门和生产部门的对立，国内销售部门只要接到订单并有销售，就可以自动获得10%的手续费，也就是说，采用所谓的佣金制度。

但是，只要有人想保证自己的利益，就会损害别人的利益。所谓个人与整体的平衡与协调，但在现实中，往往不可能实现个人的利益，反而损害了整体的利益。所以阿米巴还必须要拥有经营哲学，就需要在追求个体利益的同时，能够超越彼此所处立场的不同，领导人必须具备高层次的哲学，必须具备高尚的人格，必须是人格完善的人。只有每个领导者都有这样高层次的哲学，才能完善整个变形虫机制。

以上就是我对稻盛先生关于阿米巴经营的感悟。

阿米巴读后感 篇2

读《阿米巴经营》有感

读《易友》让我在管理和领导力方面领悟了很多，而读了《阿米巴经营》这书后，让我学***创新及适用的管理之道，以致让我字句必究，对比深思，感触良多。

稻盛和夫的哲学分为哲学和实践。从思想上讲，它涉及到人的思想、意识和存在，涉及到人的思想和行为与人的生活成果的关系，涉及到人和企业应具备的精神规范，涉及到企业经营的辨证法。行为方面是企业经营时的实际管理技术和具体操作方法。

对比分析，这与公司企业文化精髓具有十分相似之处。在精神思想方面，与公司倡导的以人为本、以德为先、发展无“天花板”的用人理念；与公司注重的付出才有回报、正确的人生观价值观、言行一致等人生结果联系；与公司要求的只争朝夕、超越创新、竭尽全力、做到最好的人企精神；与企业诚信经营、社会责任、良心产品等经营法则可以说是不谋而合。在管理技术方面和操作手法方面，推行的“阿米巴经营”，与公司推行的利润中心制、合伙事业制，与公司提出的“销售最大化、费用最小化、现金最大化、毛利最大化、强化核算、全员经营、”6大经营原则、与公司要求的财务管理指导、划小核算单位、上下级服务关系等管理技术可以说是同出一撤。

阿米巴经营的成功，我认为是管理形成了思想、形成了体系。通过以上对比分析，我们公司也都具有了阿米巴经营的思想和行为法则，需要的是我们每位同事认真准确的领悟，并形成系统的管理体系，严格的执行和努力的付出。这也是我在读了这本书后最大的收获。

“企业经营判断是基于做人的道理”。以公平、正义、勇气、诚实、耐心、努力、博爱等最基本、最朴素的价值观作为人生的标杆和公司经营的原则。我们公司也一直按照员工的要求树立正确的人生观和价值观。

尤其是对我们管理人员，做事前先做人。我们的公平、公正是稳定团队的必须条件；我们的正义、勇气让我们合法经营、企业得以持续发展；我们做事诚实、诚信，受他人的尊敬认可；我们忍耐、坚持、努力让我们强大；我们博爱、责任让我们体现价值。所有这些都是成为合格经理的必要条件。

**常说，好的人才可以做好事，与智商高的人相比，情商高的人总是成功的。这些实践原则将使我们每个人终生受益，对个人、家庭和社会都具有重大意义。

阿米巴经营的核心经营原则就是“划小经营主体，追求销售额最大化、经费最小化、实现全体员工共同参与经营”。实行这样的经营原则，首先要细分经营体，根据业务发展模式的差异来进行划分，然后建立完善的核算机制和科学的内部定价，最后需在每个经营体中建立完善的经营模式和核算模式，一切与数据做为核算依据，建立员工与企业的分享机制，共同分享成果，共同推动事业进步。我们公司现今也划分了多个阿米巴组织，甚至以后每个分公司再划小经营主体，到部门、到车间、到工序，我们是其中一个。

要实现每个阿米巴主体的良好经营，我想，首先是阿米巴领导要具有良好的经营带头作用，做出正确的组织划分、建立良好的定价机制、应对市场变化的灵活组织架构。实协**就是一个阿米巴组织，下面也划分了部门级的阿米巴主体，我们形成了以销售为基础、以利润为考核的经营机制，形成了全员参与经营、利润分红合伙经营机制；由公司统一制订定价机制，由各部门及以下人员结合客户制订销售**，强化核算每笔业务经营结果。并为服务人员分担成本，形成全员管理机制。

下一步，优化数量产出，具体是人员投入产出、资金投入产出、时间投入产出，使每个经营者和经营主体都能在经营中挖掘潜力。在财务方面，进一步完善原材料成本由批量成本转为加权平均成本等核算机制和核算方法，实现准确、快速的财务核算，体现业务序列的公平性。这样的创新变化还有很多。变形虫管理为我们提供了理论和实践依据，我们可以大胆改革和创新。

成功的企业有其必然性，成功的人并非偶然。成功的稻盛和夫先生激励我们成为一名成功的管理者，必须认真思考、创新、总结、应用。而他的阿米巴经营，给予了我们很大的启发，我们公司已经具备了类似阿米巴的管理哲学和经营技术，需要的是我们系统的领悟运用，需要的是我们认真的践行，需要的是我们努力的执行，需要的是我们为共同目标奋斗的心。

阿米巴读后感 篇3

我喜欢买彩票的父亲告诉我，丑小鸭得成功取决于运气。当时，我什么都不知道，只知道我父亲的观点是对的。今天，我又读了一遍这个童话故事，发现我父亲说的不对。我想丑小鸭是靠自己的力量和努力变成白天鹅的。这个童话故事告诉我，只要努力，丑小鸭就会变成白天鹅。

我自己的经历也证实了“坚强和努力能换来成功的喜悦”

而且总是那么幽默：哥儿，你牢牢记住!她说。“明天是正月初一，清早一睁开眼睛，第一句话就是记得对我说阿妈恭喜恭喜”：搞得小鲁迅捧腹大笑。

到稻盛和夫道成智聚企业经营管理咨询公司，与两三年没见面的田老师就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了**。回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。

稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

当我读到“老班长手里捧着搪瓷碗，嚼着几根草根和我们吃剩的鱼骨头，嚼了一会儿，就皱紧眉头，哽咽下去。”的时分，我就像故事中的小梁一样，仿佛觉得有王恩钢针扎着喉管，我感受到了老班长的辛苦，他每天都要当保姆，帮助受伤的伤员，包扎伤口，换纱布，有时纱布没了，就撕下自己的衣服，撕成一小条一小条的细布，给小梁包扎伤口，他每天又要当勤务员，每到一个地方，他都要打扫一下，每次都会用几根木棒和一块破布搭起的一座小帐子，为了让伤员住得舒服一点。让风吹不到，雨下不到。

老班长为别人付出了那么多，但他对自己却那么单纯。

这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是**行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归**指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。

我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营，该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这样才能使领导提高自身素质，使员工参与到经营中来，从而调动全体员工的积极性。它不是模拟市场，而是让每个人都面对市场；它不是模拟会计，而是独立会计。

没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。

家长评价：孩子从学龄前，我就开始尝试对她进行国学方面的启蒙，纵观国学经典，我首选了《三字经》。一本幼儿简化版的《三字经》，在开学之前，孩子已经可以大体背诵了，当然，其中内容，是不可能知其意的。

中华文明博大精深，一部经典足以修身、齐家、治国、平天下，正所谓”半部论语治天下“。新文化运动以来，中国传统文化的发展坎坷曲折，但未来是乐观的，因为我们出生于21世纪的下一代，将高举传承的旗帜，点燃民族精神的希望之火。

稻盛和夫在序言中还讲到：“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。

大多数企业按照国家规定设立金融机构，会计人员按照国家规定计算和制作纳税报表。这些数据对未来的商业决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不管会计的形式如何，只要能反映自己的经营成果，这就是管理会计的出发点。

读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。在我看来，这似乎可以与共产主义的最高理想相媲美。我对这个信仰没有怀疑，但我能感觉到大多数人对稻盛的信仰都有怀疑。

问，如果让你做他的员工，你会崇拜他吗？你会跟着他吗？

老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓，80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照“中小学生守则”去做，这个社会就会好得多。

阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法，对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。

还有一次，在上语文课的时候，老师在认真给我们讲课，我望着窗外，想着下课怎么和小朋友玩，正在这时，听到老师喊我的名字，说：“王子晗，你来回答这个问题。”我才回过神来，支支吾吾半天说不上来，自然我这一堂课的知识也没学会。

读了《道德经》之后，最大的感受还是来自于心灵深处某处的弦被触动，。“天长地久。天地所以长久者，以其不自生，故能长生。

是以圣人后其身而身先;外其身而身存。非以其无私邪?故能成其私。

”意思是说天长地久，天地之所以能长久，是因为它们不为自己而生息，自然而然的存在，所以才能长久。所以说圣人把自己置于后，反而受到推崇，把自己置之度外，反而保全了自身。这不正是由于圣人不自私吗?

所以才能构成就了他自己。但是仅看当今社会，能做到将自己置之度外的又有几人呢?寥寥可数，高速膨胀的经济时代，让更多的人在利欲面前失去自我。

不得不说，这是社会的悲剧，也是我们不想看到的。

阿米巴读后感 篇4

学习完阿米巴之后，感觉里面财务是用来直接指导企业经营活动的，如果不能在实践中加以运用，经营会计就失去了意义。经营会计的构筑原则是怎样的呢？让我们参考一下稻盛和夫的“经营会计七原则”。

1. 以现金为基础的原则

从某种意义上说，由于现代社会经济活动的兴起，传统会计的节奏已经落后于现代管理模式。稻盛和夫本人并不精通会计，这促使他寻找一种更简单有效的方法来达到预期的效果。

传统会计中的利润可能只是理论上的利润，这种利润的表现形式可能是库存产品，即使实际产品处于积压状态，或者债务没有收回，但在计算债务时并没有考虑其背后的风险。这种计算方法在商业活动中的参考价值大打降低。

为了更好地把握企业的经营状况，我们必须找到一种方法来弥补传统会计的不足。在京瓷的经营过程中，稻盛和夫形成了以现金为基础的经营原则，更加关注现金的走势，而不是账面上的数字。只有现金才是最可靠的。

市场情况瞬息万变，在企业有新的投资意向时，必须

保证手上有充足的现金才能不错失机会。产品的销售需要一定的回收周期，融资也需要一定的成本。只有保持一定的现金余额，才能提高经营的灵活性，避免被他人控制。

2.一一对应原则

现金的使用必须有严格的票据制度。每一次使用现金都应该有相应的票据，以确保资金的流动有据可查。这样，公司的经营状况才能反映在票据形成的会计信息中。

一旦出现问题，也可以通过票据追溯到源头，防止类似问题再次发生。

这是一件很简单的事情，但是由于它的简单性，很多企业往往忽略了它。如果票据制度不严格，企业管理就会出现漏洞。轻则账目混乱，轻则资金流向不明，重则容易让人借机充实自己的腰包，甚至掏空企业资金。因此，必须重视票据制度，确保现金的使用与票据的发行一一对应。

无论是高层管理人员还是普通员工，都必须遵守这一原则。严格的企业制度不仅可以防止财务混乱，还可以增强员工的平等意识，从而提高对企业的信任度。内部互信能有效促进企业经营活动的良好发展，使企业在市场竞争中处于有利地位。

3. 肌肉坚实的原则

舍与得看似相反，其实并不是完全对立。正如人无法拥有全部美好的事物，必须有所放弃才能更好地享受生活，同样，对于任何企业来说，要想取得长期的发展，必须懂得为自己减轻负担。任何对于企

所有不利于行业发展的资产都可能是负资产，如滞销产品和多余的原材料。企业在经营过程中应尽量避免负资产的形成。一旦出现负资产，必须及时妥善处理，避免管理成本的消耗。

最恰当的办法是从源头上结束这种负担。例如，在采购原材料时，应遵循“随买随买”和“按需购买”的原则，而不是提前大量采购。如果原材料不能及时进入生产过程，必须投入人力和财力进行管理

理，所增加的成本往往高出预期。提前购入大批原料需要空间来储存，而不同的原料对于储存空间的环境要求又各不相同，必然需要具备一定条件的仓库。原料在储存过程中往往还有对于防火、防水、防盗、防变质等诸多方面的要求，需要专人管理，即使很快会使用，也可能需要进行搬运，如此一来，除增加了使用仓库的成本外，还不得不为保管员、搬运工、司机等支付工资，即使原料是低价买进，实际上可能也并没有达到节约成本的效果，反而增加了开支。

原材料的积累也会导致生产中的浪费行为，导致成本相应增加。企业要想在生产经营中处于有利地位，就必须保证处于最低负担状态，避免被自身负担所拖累。

4. 完美主义的原则

虽然真正的完美感并不存在，但在实际操作中，仍需要以完美为目标，不断提高工作能力。一件事情所能达到的效果往往和自己的期望有差距，取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。尽

没有人能避免犯错误，但是如果你因为错误是正常的而降低要求，你就会对错误麻木，错误的频率会越来越高，错误的程度会越来越严重。而一个很小的错误很可能会使产品报废，或引起严重的管理混乱。错误本身并不可怕，但错误的积累足以摧毁一个成功的企业。

因此，在工作中，我们必须始终以追求完美为目标。当错误发生时，我们应该分析错误的原因，并进一步找出避免失去兴趣的原因

误的途径。只有正视错误，改正错误，才能减少错误，使企业走上正轨。

5. 双重确认的原则

人是感性和理性的结合体，这决定了任何人在工作中都会疏忽大意。即使使看似简单的工作，也容易因为人们的麻木和粗心而被忽视。避免这种情况的一种方式就是双重确认原则。

在处理票据资料的时候，不要过于迷信人的聪明智慧，而要通过双人重复作业来减少错误发生的可能。因为不同个体的关注点往往不同，思考角度往往也有所区别，相同的工作内容由不同的人来分别完成，一方所未发现的问题往往能被另一方所注意到。这种做法看似浪费了人力，实际上如果错误和疏漏没有被发现，当其进入执行环节后，所造成的后果往往相当严重。

相比之下，双重确认这个过程所消耗的人力就显得微不足道。必须在源头上杜绝错误的产生，在错误和疏漏造成后果之前将其处理掉，绝不是一种浪费之举，而是必要的选择。

6. 提高核算的原则

稻盛和夫在经营活动中创造了以独立核算为特点的阿米巴经营制度，把公司划分为许多小的组织，各个组织保持一定的自主性，刺激了企业内部的竞争意识。在划分阿米巴组织的基础上，推进独立核算的开展，使每个员工都能意识到其工作的价值所在，促使员工更加努力地工作。

一般而言，若要达到增加销售的目标，往往需要付出更多的成本，若掉以轻心就会出现“买得越多，亏得越多”的问题。京瓷公司在控制成本的前提下运用多种办法来提高销售，努力实现销售额最大化和经费最小化。销售额与经费之间的差距，是企业形成收益的基础。

在销售提高而成本又能节约的情况下，这个数据就会增大。为了让员工更好地理解这种附加值的意义，京瓷公司在划分阿米巴组织的基础上，推行小时核算制度，即将这种附加值除以时间，转化为单位时间内的附加值，并且形成惯例。这样一来，京瓷公司的员工就能很简单地了解自己为企业作出了多少贡献，并能把握自己部门的工作进展情况。

7. 透明经营的原则

只有透明经营，企业才能保持信任与活力。在许多有一定规模的企业，上下级之间壁垒森严，缺乏交流。管理者只顾制定计划、下达命令，员工只管埋头上班，对于企业整体情况既不关心，也没有什么了解的途径。

而京瓷公司的雇主和员工之间始终保持着良好的信任关系，企业动作的透明度也很高。生产的情况、订单的多少、盈利如何，

每个员工都可以明确地了解。

只有保持运作的透明，员工才会信任企业的管理者，才会了解自己工作的意义，并且把企业的前途与自己的工作联系起来，与之风雨同舟。如果把企业的运作情况作为商业秘密，对员工守口如瓶使员工对企业产生疏离感，对工作不求上进，庸庸碌碌，这种情况的泛滥必然造成员工对于工作的麻木，进而带来企业的沉沦。透明经营在很大意义上还能起到监督作用。

如果部分管理者为了中饱私囊而隐瞒经营状况，则会侵蚀企业的根基。只有经营活动透明化，员工才能把企业当成和自己息息相关的集体，从而在生产经营中发挥更大作用，并且促进企业管理状况的改善。

阿米巴读后感 篇5

这是一本讲述经营实学的书。实践性学习，即描述企业经营时的实际管理技术和具体操作方法。作者被称为日本的“经营之圣，人生之师，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年的时间创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书共分五章：每章主题明确，观点易懂，有些方面值得学习。我认为这本书的以下几点是相当透彻的。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。

根据需要，将组织划分为几个小单位，每各单位的管理权下放给变形虫的领导，培养具有操作意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者和员工之间建立家庭式的人际关系，建立一个有更多员工共同参与的公司。

为了公司和部门的发展，许多储运部门的员工应运而生。他们在工作中也感受到生活的意义和成功的喜悦。

实践阿米巴经营的要点：

1. 并非越细越好；划分后的组织应具备三个条件：

a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支；

b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。

2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。

能够“用将来进行时看待能力”的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。保障阿米巴正常运行的基础设施需要参照以下标准：

1. 符合公司的基本思想和价值观；

2. 从经营的角度出发；

3. 反映经营的实际状况；

4. 具有一贯性；

5. 对于整个公司都做到公平。

“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。延伸到我部门，就不是单纯地以“进了几批货”，“配送出多少酒水”的数量为标准，而是以“货物质量”，“有效时间”作为标准。

阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。每天进行单位时间核算，及时掌握部门核算和操作。

阿米巴经营的实际运作原则：

1. 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。我部很多工作也是可以做到，反映在各类台账上。

2。双重确认原则：为了保护员工，数据必须由至少两人双重确认。我们的部门总是需要确认的商店，供应商，采购员和部门工作人员。

3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。我们也是通过发挥库管员的主观能动性参与完成的。

5. 提高核算原则和现金本位经营原则

6。透明经营原则：所有员工都能了解公司的经营情况，致力于透明经营。

业绩管理的三大要点：

1．基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中；

2．公平、公正、简约；

3．用“业绩”和“余额”掌握业务流程：依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。

让现场每一位员工都认识到时间的概念，在岗位上形成紧迫感和快节奏感。实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

“打造激情四射的集体”主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。书中要求公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同明确的目标，员工就会变得独立，无法在领导方向上凝聚成员的力量，最终无法实现组织的整体目标。

5年、10年的长期计划无任何意义。指定滚动计划和更精确的计划来执行公司的运营。通过设定目标来统一方向，包括每个变形虫的方向和每个变形虫成员的方向。

所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。制定年度计划，按月进行核算管理。变形虫中的每个人都应该对目标有清楚的了解，掌握定单、生产、销售等数据。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面， “做人何为正确”作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。这是全球通用的普遍价值观。《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

变形虫行动的三个目的是：1。建立于市场接轨的部门会计制度。培养具有操作意识的人才。实现全体员工共同参与经营。

第一个非常强大。个小单位无不良品，全部合格。公司整体产品合格。这种方法比绩效考核更进一步。每个变形虫的性能都是在市场上衡量的，非常强大。更绩效。

另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二，许多小单位为大量员工提供了当领导的机会，也培养了大量有经营意识的领导。现在无论是大公司还是小公司，都会遇到人才培养的问题。没有任何资产和特殊资源的公司依赖于人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。事实上，它能激活神经末梢。如何激励员工可以说是每个老板的烦恼。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。我们不能一靠自己的探索。虽然会给我们留下深刻的印象，但如果不能有效地吸收前人的经验和智慧，就容易走弯路，付出高昂的代价。我们要尽量缩短这个学习曲线。

通过学习这本书，我感到很深刻。书中的许多观点仍然非常适合我部门的工作。基于此，我对今后的储运工作有以下几点想法：摒弃传统的、固化的保守思想，创新和改革已成为发展的必然要求。在今后的工作中，我将秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，从组织到人员，合理配置，提升人员的业务水平，关心员工的思想，打造一个专业化的队伍，将保障一线的工作做细做实。

储运目前是2个大班组：t2、t3各一个，分为：安全型班组：

配送、司机；保障型班组：库房；精准型班组：录入。

储运部将“t2棉织品库” 和“t3配送库管”班组定为标杆班组，不断完善管理制度和工作流程。在工作和生活中要关爱员工，在板报上增加可展现员工风采的的区域。并建立领班与所属员工，员工与主管的沟通渠道，要和谐发展。

我部因突发事件，涌现出不少好人好事，只要是工作需要就会有员工主动放弃休假坚守在工作岗位上，储运各岗位人员经常互相帮助，协同作战，亲如一家人，不会因为突发事情影响到人际关系和公司的日常生产保障，更不会为这些事情而抱怨。表现出的主人公精神也可作为阿米巴。

在今后的工作中，要树立员工的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使储运形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为今后的储存运输保障工作整体水平提升奠定基础。推进t2、t3信息录入业务整合工作，优化岗位人员，达到人员与岗位的最佳配置，把录入室打造成储运的品牌模块。整合t2、t3录入室，统一管理。

通过班组建设强化统一管理库房、配送、司机的各项工作，推动各项日常工作开展，有效降低人员成本。

还要时刻关注，并加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步对班组建设细化，重点如下：

1. 明确公司的目标、部门的工作目标，各岗位为了达到这个目标应而分解的小目标。

2. 明确各岗工作职责及岗位工作要求。

3. 建立员工奖惩、考核标准的激励机制。

4. 岗位标准要求（服装、岗位文明用语、姿势、流程、验收标准/装卸要求/单据填写、信息安全要求）。

5. 八项预案的培训和反复学习。

各模块职责分配：

队长（领班）：制定班组计划、激励队员、对外联系、协调对员工工作的建议、分析和评价，上传下达各类指令。

助手(b岗人员)：协助领班处理日常工作安排，临时事件的处理等各项事宜。

内部监查员：日常工作中对内部各项制度执行情况的一个内部检测

技术专员：针对各班组模块的不同内容，掌握各项公司制度要求及相关专业技术，并同时具备对整个班组内部人员转训的能力

信息员：上传下达各类文件及各项信息（人员稳定）的搜集工作.

阿米巴读后感 篇6

《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营实学的代表作。所谓实践性学习，是指企业在经营过程中的实际管理技术和具体操作方法。阿米巴经营是指将整体分成小的组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念。

全书分了五个章节来诠释稻盛和夫的经营理念和哲学。在第一章中，稻盛和夫强调了人心对企业的重要性。员工是企业的基础，每一个员工都是企业的领导者。变形虫管理强调以人为本。

稻盛和夫创立的京都陶瓷公司建立在一个值得信赖的合作伙伴关系基础上。独立核算、独立完成任务、能够贯彻公司总体目标和政策是阿米巴成立的三个条件。阿米巴经营有三个目的：

一是建立与市场挂钩的部门会计制度，二是培养具有管理一是的人才，三是实现全体员工共同参与经营。

部门核算制度在阿米巴经营中占据了至关重要的地位，是阿米巴经营理念的核心之一。稻盛和夫要求经营者把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断，并确立了“追求销售额最大化和经费最小化”为经营原理原则的部门核算制度。在这一经营原则中，要求每个阿米巴领导及成员都清楚了解单位时间核算，熟悉经营现状，提高核算原则，努力消弱成本，杜绝浪费。

基于“售价-成本=利润”的思路，贯彻实施经费最小化和销售额最大化原则，要认识到定价为经营之本。定价时要有危机感，要清醒地认识到，在社会快速发展的今天，技术优势不可能一成不变。因此必须开展“有别于其他公司”的经营，积极努力创新，并在进行不断创新的过程中应时刻思考“以往的办法是否有效”，时刻谋求更好的方法。

开创无人能够效仿的事业，才是公司的真正实力所在。

在经营中，企业应市刻关注市场动态，根据市场方向随时调整和重组各变形虫，随时调整变形虫组织到最佳状态，以满足市场发展需要。必须根据市场变化和竞争对手的动态，随时调整组织机构，建立符合当时情况的组织机构。同时，应根据功能进行细分，合理构建和优化变形虫结构。

“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”，这句话的含义就在于此。

变形虫业务是以产品的市场**为基础，通过公司内部交易直接引入每个变形虫，并根据公司内部交易**开展生产活动。这就是变形虫企业会计制度与标准成本的区别。阿米巴核算要求事业总体必须站在公平、公正的高度去看待阿米巴之间的交易，同时要求阿米巴们始终把企业整体放在首位。

变形虫管理需要和谐的企业氛围和道德文化，变形虫应相互配合，共同发展。每一个阿米巴虫的独立核算体系都是为了更好地使整体快速稳定增长。因此，各个阿米巴之间在合作时应杜绝只顾自己利益之举，要互相为其他阿米巴单位着想，把整体事业的利益放在第一位。

各个阿米巴之间应互通消息，互相团结，共同进步成长。毕竟，只有一个部门做得好，整个公司都在衰落，这是毫无意义的。例如，销售部门在与客户谈判时，要充分考虑生产制造部门的实际情况，不能仅仅为了得到订单而接受低价。

各个部门应携手共同发展，各个部门虽然在公司内部是独立的核算体，但是对外都代表了一个整体的形象，只有携手互助，才能有助于公司整体的发展。当然这也要求领导需要具备良好的经营哲学，以身作则，依据“正确的做人原则”，在公司树立正确的道德观和利益观。

企业要注重培养具有经营者意识的人才，让变形虫全体成员都意识到公司的重要性，让员工有主人翁意识，增强责任感，营造充满激情的工作氛围。在经营者和员工之间建立家庭式的人际关系，建立一个有更多员工共同参与的公司。透过玻璃般透明的经营原则，直截了当的把公司事情告诉大家，全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，用经营理念和信息共享来提高员工的经营者意识。

如此一来，全体员工为了公司的发展齐心协力的参与经营，在工作中感受人生的意义及成功的喜悦，使员工能享受到物质上和精神上的双重幸福，增强员工的归宿感而勤奋工作。

变形虫领导者应具有强烈的使命感，制定年度计划，确定具体目标，并进行月度会计管理。并且要使阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。领导要以无论如何也要完成计划的坚强意志来与全体成员齐心协力，丝毫不差的完成目标。

要认识到能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。

阿米巴读后感 篇7

阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。

马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的

1.每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。

2.并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。

3.每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。

就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。

不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？然后我就说：我打算跟一辈子。其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！

所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的！

阿米巴读后感 篇8

篇一：读后感24篇阿米巴经营的管理基础与人心激发-周志剑 【字体：大

中小】69 ] 评论：发布者： 浏览： 浏览： 评论：

题记：博能房地产公司于2016年4月29日下发《关于开展通读一本书活动的通知》，根据通知要求，截止6月15日，共收集心得体会111篇。现根据计划安排，每天将选择一篇合格文章上传至内网，供大家交流赏析；所有合格的心得体会文章上传后三个工作日内，按规定进行评奖。

——行政中心

如何培育优秀的“阿米巴”物业管理人2

阿米巴经营是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。变形虫成立的条件是：独立的财务核算、独立的业务或职能，使公司的政策和政策得以贯彻执行。物业公司项目服务中心具有变形虫组织的特点。项目服务中心实际上是一个变形虫单位。

如何发挥各“阿米巴”作用，全面提高物业公司经营管理水平，关键在于建立长效培育优秀“阿米巴”物业管理人的机制，使各“阿米巴”能按照公司的理念和目标，独自完成各自的经营管理目标，确保实现公司总目标。

一、“阿米巴”物业管理人的现状

不具备掌握项目管理要点和业务知识，熟练运用相关法律规定和办法，懂得分析客户心理等的“阿米巴”管理能手。

不具备既熟悉项目运作，又能根据项目特点和要求制定其运作方案和流程、工作计划等的“阿米巴”运营能手。

具有较强的内外协调沟通能力，既能评估沟通效果，又能检讨沟通问题，不断提高沟通能力的“阿米巴”沟通能手为数屈指。

经营管理中时刻注重风险隐患控制，事前规避、事中控制、事后积极处理和完善，及时建立防范机制和应对办法等的“阿米巴”物业管理人的风险防范控制意识不强。

“阿米巴”物业管理人对服务细节重要性的认识不深。

二、“阿米巴”物业管理人的培育

培育“阿米巴”物业管理人的诚实、正直、敬业、求进、实干的伦理理念京瓷的成功与他非常重视“公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱”等质朴价值观，培育崇高的伦理观和公司风气有很大的关系。物业管理服务的工作特性就是事无巨细、时无长短、苦口婆心，通过一丝不苟、环环相扣、节节相连，确保管理服务质量。只有具备诚实、正直、敬业、求进、实干的“阿米巴”物业管理人，通过不断地“磨炼自已、提高心性、磨练心灵”保持良好人格，才有可能实现“阿米巴”目标。

给具备职业道德和服务意识，具有经营管理可塑性的员工提供锻炼平台。“阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以，挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任阿米巴组织领导的人才，任命其为阿米巴领导，这是非常重要的。

”在物业公司，确实有具有一定的职业道德、

服务意识和潜在能力的个别员工，最难能可贵的是能站在一定高度理解、看待和处理问题，对这样的员工我们要多给予关注和重视，为他们搭建一个锻炼的平台，为他们创造更多的学***，培养他们的经营和管理能力，并不断给予指导和监督，指出不足，使其茁壮成长，最终成为合适的“阿米巴”物业管理人。

赋予“阿米巴”物业管理人权利，激发活力。

赋予“阿米巴”物业管理人权利，可以激发“阿米巴”物业管理人的工作活力，发挥其主观能动性和创造性，让他们感受到在发挥自我的过程中享受到经营管理的乐趣，进而对职位的珍惜，把他们留住。在这个过程中，企业将获得双重利润，这部分利润既有经济利润，更重要的是有无形的“成长利润”，团队成长了，素质提高了，企业活力了，企业便稳健发展了。

营造“阿米巴”物业管理人成长环境，挖掘其潜力。

阿米巴的做法是将选出来的基层领导人，首先安排到较小的阿米巴中管理，给其一些基础的管理工具，当其成熟后赋予更大的、更复杂的阿米巴。物业项目管理服务的难易在于项目的规模和类型、品质要求、服务内容、服务对象等等，我们可以先把要培育的“阿米巴”物业管理人放在相对比较“单纯”的项目中给予锻炼，比如，放在公益市政物业项目或厂区物业项目或单项服务内容的物业项目，边锻炼边强训，不断扩展业务专业面，提高应对、处事及沟通能力，使之积累经验提高自信，适时赋予“阿米巴”物业管理人新的成长环境，通过成长历程，达到培育优秀“阿米巴”物业管理人的目的，企业也就避免了无人可用的状况。

日新物业?郑慧珊

《阿米巴经营》读后感-陈礼旺

发布者： 浏览： 评论：

题记：博能房地产公司于2016年4月29日下发《关于开展通读一本书活动的通知》，根据通知要求，截止6月15日，共收集心得体会111篇。现根据计划安排，每天将选择一篇合格文章上传至内网，供大家交流赏析；所有合格的心得体会

文章上传后三个工作日内，按规定进行评奖。

——行政中心

《阿米巴经营》读后感3

相对于传统的企业管理理论来分析，公司房地产板块管理的内部监控机制和激励约束机制，是旨在解决企业委托人与**人的目标岐义问题，因为一个近乎完美的委托**约定并不能保证**人经营行为的长期化和把企业目标视为自己目标，设立企业制度只能在经营者的合约上明确涉及的方面对经营者进行约束，在委托人与**人之间信息不可能完全对称下，委托人与**人总会产生一些不可控的盲区，从而导致企业的经营目标不会完全的实现。

阿米巴经营模式正是通过各个经营团队依据公司既有的企业文化及战略目标，自行制定计划，并实行独立核算，达到把长期计划做成短期计划、把复杂的事项进行系统简约化、把专业的难题让专业的团队来解决，从而最大限度地减少一个大企业有可能的或正在经常发生的管理盲区。

就集团房地产管理而言，本人认为就纵向而言是取得了很大进步的，尤其是近一两年前进的脚步声更大一点。我们不但在理念上为培养集团房地产优质品牌做加法，也确确实实在品质建设上下了大功夫?，这必将会为集团房地产换来事半功倍的效益，但是，作为一个仍是以房地产为主业之一的企业集团来说，本文我不想花更多篇幅来自吹自擂，我们应该看到我们在管理体制上可能存在的不足，以下便是本人的一些纯个人看法。

一、规划设计的模式是否可改变

由于规划设计的质量与项目建设的成败息息相关，我们集团与众多房地产开发商一样，对规划设计的关注层次十分高，但是，在规划设计的实际操作进程中，我以为还有以下几方面更应重视：一是我们一般在拿地时缺少对该地块规划设计的初步构思；二是没有一个很知晓集团战略目标、懂国家控规政策且十分懂专业的团队，造成虽然我们的设计费一个项目比一个项目贵，而由于甲方的期间意图变化大、设计师围着我们想法转，未完成享受到设计院等值服务的局面；三是具体项目的规划往往一开篇二：阿米巴经营读后感阿米巴经营读后感

这一个多月来，结合公司要求，每个部门根据自身情况，组织安排学习《阿米巴经营》这本书，我们质检部门也是如此，当拜读完这本书，我受益良多，稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，它是一种非常优秀和高效的组织形式。

当我想到这些，我似乎看到了我们公司自身，虽然有些不足之处，但也不失有阿米巴经营理念，我们也是有一个个阿米巴组成的体制，虽然每个部门没有明确的进行独立核算运行，但也有明确的经济考核制度及指标，现在各部门也都在进行节能挖潜，这也这是如阿米巴经营中所说的：经费最小化；不足之处，就是现在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，以及员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献，这也是我们作领导的没有做好的地方，不过我们正在尽心尽力，开拓创新，集思广益，想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退，这样一是可以提高工作能效，二是节能降耗。

就拿我们质检部门来说：现在人员紧缺，并且工作量不断增加，这样安排工作非常吃力，但在王主任的统筹领导下，我们另辟蹊径，开拓创新，制订了一系列的激励措施，并通过多种渠道鼓励员工开动脑筋，发挥其聪明才智，从而大大提高了员工工作效率及积极性，不仅确保了在人员紧缺的情况下，为生产和商贸部做好服务，并做好公司的眼睛，监督和协助好各项试验项目，为公司的发展做出应有贡献；虽然我们取得了一定成效，但我们的任务还很艰巨，离我们的目标还很远，加上要上的项目及试验还很多，这就要求我们要再接再厉，想方设法努力培养一批综合素质高、能力强的检测队伍，以及努力探索研究新的检测工艺，逐步完善各项检测工艺，做到数据可靠准确，才能够满足公司迅速发展的要求。

我们也一定会把阿米巴经营理念深入地融入我们质检部门的管理当中，充分发挥其作用，身为领导的我们必将会身体力行，努力提高自身的经营管理水平及协作能力，以公司的利益为上，摒弃个人利益，公平、公正、公开的经营管理，让全体员工共同参与，充分发挥其自身价值，打造一个强有力的阿米巴。

化验室：徐海涛篇三：稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫阿米巴经营读后感

阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓变形虫业务，就是以每个变形虫的领导为核心，让他们自己制定计划，并依靠全体成员的智慧和努力来实现自己的目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

从而打造出一支激情四射的经营团队。

首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：

第一，企业经营者的人格魅力。作为一家公司，最重要的目的是保护员工及其家人的生命，为他们寻求幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。

第二，“哲学共有”。始终把什么是做人的权利作为经营公司的原则，并在此基础上对公司所遇到的事情作出判断。变形虫作为一个独立的会计单位，对自己的业务部门有着明确的目标和方向，是一个独立的、可持续发展的组织。

根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在运营商和员工之间建立起家庭般的关系，互相帮助，互相爱护，共同为公司建设更美好的未来。

其次，阿米巴经营的三个目的：

第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。公司追求销售的最大化和资金的最小化，将组织划分为小单位，采用部门会计管理，能及时应对市场变化。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。

阿米巴读后感 篇9

阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营模式是一种全新的企业管理理念，它是由日本企业家福田康夫在20世纪初提出的，旨在提高企业的运营效率和盈利能力。这种经营模式的核心思想是将企业分为小区域经营，形成自主经营的“小企业”，以达到高效盈利的目的。

作为一种创新型的经营模式，阿米巴经营模式的特点看起来有些“另类”，但恰恰也是这一点使得这种经营模式备受推崇。首先，阿米巴经营模式强调小单位之间的竞争和合作，各个小企业既要互相协作，又要竞争取胜，从而达到共赢的目的。其次，阿米巴经营模式还注重员工的自我管理和自我发展，每个小企业负责管理自己的业务和员工并自行决策，员工更容易获得成长和发展的机会。

阿米巴经营模式的实践者已经证明了这种模式的有效性。在这种模式下，企业的运营变得更加灵活和精准，小企业能够逐步形成自己的管理机制和经营模式，不断提高自身盈利能力和核心竞争力。另外，阿米巴经营模式还能够促进员工创新，激发员工的工作热情和创造力，从而提高企业整体的创新能力。

阿米巴经营模式带给我们的是一种全新的管理理念。在这种理念下，企业不断地自我革新、自我管理、自我发展，通过小区域管理的方式实现盈利增长和市场拓展。同时，员工可以得到更多发展的机会，发挥自己的特长，促进自身的成长，并从中获得更多的成就感和自豪感。这种经营模式体现了人本、创新等多种价值观，使得企业能够实现可持续发展。

在现代企业管理中，阿米巴经营模式已成为越来越多企业的选择。我们需要不断地学习和拥抱这种创新的经营模式，通过站在新的角度观察问题、思考问题，从而找到更加高效、精准的解决方案。只有以开放的心态、包容的态度、创新的思维去接受这种新的管理理念，我们才能够实现企业的发展和长远规划。

阿米巴经营模式寓意深远，对于现代企业的管理和发展具有重要的借鉴意义。我们需要深入理解这种理念，学习其优秀的管理经验，使其落地为实际的管理操作。只有这样，才能使得企业在激烈的市场竞争中占据优势，实现长期稳定的发展和持续增长。

阿米巴读后感 篇10

怀着虔诚的态度拜读稻盛和夫先生的《阿米巴经营》后，再次被其朴实的道理折服。不禁心中感叹：经营既是做人，管理不过人心。

书中提到稻盛技术出身，对经营不甚了解，但是苦思之后，确立了把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理原则，这是人性在经营之中最高级应用：

公司的发展永远离不开人才，如何留住人才，激励团队，营造良好的内循环环境，保持公司各业务条线的工作热情，应该是企业家考虑的最重要问题之一，只有立足于根本才能保证公司实现不断发展。

书中提及阿米巴管理，所述已相当详细，将自己“秘诀”公之于众，可见稻盛和夫之胸怀。在另一方面可知，强大的企业家不惧他人模仿，企业的文化无法模拟，但是大家可以相互借鉴，相互学习，不断悉心培养自我特色的企业文化，以达到不断完善自我的目的。

在具体阿米巴管理方面，其目的是“追求销售额最大化和经费最小化”，其方法是将公司内部团队按照业务性质或阶段划分阿米巴单位，激发集体智慧，不断培养管理层责任担当和能力，实现各个阿米巴单位以及企业整体效率最高，其中有涉及了阿米巴之间联动、协调、定价、及时应对等相关问题，并利用**以数据的形式表达出来，其效果是各个阿米巴经营情况跃然于纸上，经营者随时掌握经营动态。最终实现“为追求全体员工物质和精神双方面幸福，并为社会做出贡献”的目的。

管理需要回归本质，管理需要哲学，企业家在前进的路上必须时刻掌握人心。

阿米巴读后感 篇11

推荐读者：大中型企业董事长、总裁、总经理、副总经理、事业总监、企业接班人、对企业建设感兴趣的人、商学院学生等，对制造业特别有意义。

本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但事实上，它们之间的内容对我们经营或管理公司具有启发意义。

稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。

1、 为了建立与市场挂钩的部门会计制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。

也就是说，一旦销售价格发生变化，制造部门就会知道它会对自己部门的会计产生多大的影响，所以会尽量降低成本，把会计恢复到原来的水平。

二、培养具有经营者意识的人才。事实上，我同意这一点。这是许多商学院的想法。培养接班人，不仅要继承企业的价值观念，还要提高下属的能力，这是企业最重要的财富之一。

三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。

但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。

再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。

写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。

本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。

阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。因此，寻找最合适的经营方式仍然是现代管理者最紧迫的任务。对于中国企业来说，并非完全不是合变形虫经营，而是采取这样的经营手段，除了提高每个变形虫领导的个人素质和魅力外，还需要增加大量的管理成本，同时还要承担内部矛盾上升的风险。

在中国实行阿米巴经营的几大难题：

一。员工观念：大部分中国员工观念传统保守，市场意识淡薄。

同时，在没有任何哲学支持的情况下，中国员工很少有利他的想法，大多数人希望通过获得权力来充实自己的私人腰包。光这第一点我就觉得就很难操作。

2. 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。

3. 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。

当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。

阿米巴读后感 篇12

接下来，我想谈谈实施阶段的几个问题：1。划分小集体，明确职能，按职能建立组织——这是企业改革实施的第一步。我们在事业部应遵循的原则书向我们明确了：独立核算，独立完成业务，有能力执行公司的目标和政策。

寥寥数字，真要在我们建筑企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。2 、确立核算制度。

书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是建筑企业，从招标、采购到施工、结算 ，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。

3、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。四。参与改革的各级要有坚强的骨干支撑，减少人员流动的负面影响。

最后，预祝我们的企业重组成功，扭转乾坤，生意兴隆，员工幸福。

阿米巴读后感 篇13

——道成智聚

中国经济的发展步伐明显放缓，各行各业的发展都不容乐观，个别行业的发展出现了负增长的现象，在这种整体的经济环境发展不景气的情况下，企业如何实施体制变革、如何发挥员工的主动性和创造性、企业如何实现高利润是企业家最关心和最头痛的问题，时下里培训行业流传着一种叫“阿米巴经营模式”的话题，据说它可以解决企业非常多问题，如：解决员工的潜能和动力，让企业的效益大幅度提升，那推行阿米巴最难的是什么？笔者觉得还是老板自己的“心”。

何为“心性”，孟子有云：“尽心知性”，心即是性，明心见性，顿悟成佛。“心性”是综合因素的表现，包括你自身所携带的”德”，包括修炼中能不能去忍，包括“悟”，也就是修炼中对万事万物能不能用正念去对待，还包括“能舍”，“舍”就是“得”，舍去的是业力，得到的是层次的提高。

还包括其他很多方面的东西，所以“心性”是个综合因素的表现，方方面面都要提高你才能得到提高。

学习稻盛和夫的经营哲学，关键是老板自己改变，所有推行阿米巴成功的企业，无一例外的都是从老板自身的改变开始，身教重于言教，自己先做，不要光说， 就像稻谷，要先抹掉自己的壳子和灵魂，螃蟹的洞多大是由他的壳的大小决定的，这个壳就是老板的心性，你的心性有多大，你的壳就有多大。如何提高“心性”，12个字:“言行一致，表里如一，以身作则”。

老板提高“心性”的出发点，即发心，就是利他之心，是真正的不求回报的利他之心。

台湾万达(民族汽车仪器制造公司) 的创始人卢总说：我现在经营这家企业，已经不是为了自己了，我的三个儿子一个女儿的钱，养到孙子辈都没有问题了。我现在做这个生意，主要是为我的基层员工和基层管理人员。

不光说了，而且做到了，第一，在本公司就业满3年的员工，小孩幼儿园的学费公司出；第二，在本公司就业满5年的员工，小孩从幼儿园到大学的学费公司出；第三，在本公司就业满10年的员工，买房的首付公司出，按揭公司付50%，这家公司员工加班全是自主自发，外面工资高2000也不愿意来开公司，公司的利润率是同行的2倍。

另一家企业是广州增城新塘镇的一家牛仔服装企业，投资2000万元购置污水处理设备，并在门口建了一个金鱼池。污水处理设备处理后的污水用于养鱼。如果有一天污水处理失败，金鱼就会死亡，这是许多同事无法理解的。2008年金融危机爆发时，新塘镇的牛仔裤制造商大多倒闭。2009年1月，公司订单已达2009年10月。在同行的低价竞争下，同行纷纷倒闭，本公司牛仔裤的价格平均比竞争对手高出1元/条。

所以说老板的“心性”直接可以激活员工，赢得客户。

中国企业的理念，本质不在文字部分，是刮骨疗伤的过程，我们很多理念是用脑子想出来的，不是用心体悟出来的，应该是老板的发心，刚开始萌芽的那一点点东西，是最本质最纯粹的，即原始的目的，表达出两个东西：1，为什么创办这家企业? 2，为了谁?

不同阶段，这两个答案在变化，所以我们要不断修行，比如一开始我们是为自己，然后为家族，后来为员工，是不是一定要经历着几个步骤呢？不一定，看你的格局，格局到了，自然就到了。企业的死不是因为竞争，那是一个伪命题，一切都是从经营理念的进步开始的，那是根源，是内因，不是外因。任何行业都有自己的责任，不是写计划，而是培养人才。只要你坚守行业责任，你就永远不会担心订单。

企业一定要找到你的行业本分。

阿米巴的管理方式与传统的思维方式有很大不同。我国许多企业家认为企业管理就是财富管理。只要他们能获得财富，这是合理和不合理的。人只是获取财富的交易对象和工具，企业是赚钱的唯一途径。稻盛和夫认为经营企业确实要实现高利润，但企业赚钱一定要有光明正大，要以心为本的经营思想，他认为经营企业主要是经营人顺带了经营产品，只有把人经营好了，只有把人心经营好了，企业自然会实现高利润，所以学习阿米巴经营模式不是简单学习它的操作方法和工具，是学习稻盛和夫伟大的经营思想和观念，思想决定了灵魂，企业必须要有了思想，才能形成企业灵魂，企业才能日益昌盛，长盛不衰。

阿米巴读后感 篇14

以人为本

在瞬息万变、复杂多变的市场环境中，企业的经营离不开人体。企业的发展都是靠人的执行和推动。随着公司规模的不断扩大，阿米巴的经营核算需要由员工的被动立场转成领导的主动立场，阿米巴经营中提到企业的经营需要志同道合的合作伙伴。

在规定的时间内获取相应报酬的立场，只会让人在原地踏步，企业的经营状况无法改善；以创造利润支付员工报酬的立场会涌现出牺牲自己、共同担负经营责任的人。荣星的理念是用双手改变命运，并明确指出用行动创造自己的未来。事实胜于雄辩。很多人确事实从服务员变成了店长。可见，转变角色意识可以充分发挥人的主观能动性，发挥人的潜能，创造更大的价值。

前瞻it部门历来被视为企业中的成本部门。在变形虫的管理下，如何充分发挥it部门的最大能效，实现会计管理脱贫致富是当前最重要的问题。看完稻盛和夫的阿米巴经营一书之后，大有拨开云雾见明月之势，深感哲学无处不在。

在理解阿米巴经营的目的之后，将以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，在以后公司的信息化建设方面，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展。作为企业信息化的先驱者，必须把一站式服务的实现作为一个短期目标，为荣星展翅提供坚实的基础。只有通过不懈的管理，相信在不久的将来，我们才能看到荣星的崛起。

本文网址：//m.968OK.com/fanwen/164027.html